Roberto Jatahy, do Grupo Soma, à direita e Alexandre Birman, da Arezzo&Co, à esquerda (Divulgação)  07/02/24

Quando os fundadores das marcas de moda ANIMALE e FARM Rio decidiram unir seus negócios e criar o Grupo SOMA, o objetivo era não serem engolidos por grandes companhias que se formavam no mercado. O ano era 2010 e executivos sem experiência no varejo mas com muito dinheiro em caixa colocaram em ação um agressivo plano de fusões e aquisições para criar grupos de múltiplas marcas e dominar o mercado de moda.

Quatorze anos depois, esses nomes quase sumiram do mapa e quem se encontra com o poder de dominância agora é justamente o Grupo Soma. No início da semana, a companhia anunciou a fusão com a Arezzo&Co em um negócio de R$ 12 bilhões de faturamento anual e 34 marcas no portfolio.

Mas, afinal, como Soma e Arezzo conseguiram crescer nos últimos anos enquanto seus concorrentes afundaram? Qual o potencial e desafios que devem enfrentar com a fusão? O Boletim Varejo foi atrás de respostas com consultores, empresários e executivos do setor.

O início do namoro

A Arezzo, com suas marcas de calçados femininos, e o Grupo Soma, que sempre focou em roupas femininas premium, têm trajetórias e expertise bem diferentes no mercado. Mas se aproximaram em 2021, quando disputaram a aquisição da Cia. Hering, que acabaria sendo comprada pelo Soma por R$ 5,14 bilhões.

A briga pela Hering — uma operação com grande parque industrial e distante do mercado premium — deixou claro que tanto Arezzo quanto Soma já não estavam mais de olho apenas no segmento que as fez crescer, mas buscavam novas áreas de expansão para criar um grande grupo de varejo.

“Achei que Birman [CEO da Arezzo] estava chateado comigo após Hering, mas marcamos de nos falar em abril de 2021 e tudo foi sendo construído aos poucos”, explicou Roberto Jatahy, cofundador da Animale e CEO do Grupo Soma, em coletiva de imprensa sobre quando as conversas para a fusão tiveram início.

Da esq. à dir.: Marcello Bastos (cofundador da Farm), Alexandre Birman (CEO da Arezzo), Kátia Barros (cofundadora da Farm), Roberto Jatahy (CEO do Grupo Soma) e Rony Meisler (fundador da Reserva). (Foto: Divulgação)

Somar para crescer

A compra de novas marcas, como a que fez Arezzo e Soma se esbarrarem, tem sido uma das principais via de crescimento das duas companhias nos últimos anos.

No Grupo Soma, as aquisições se intensificaram a partir de 2015, com a Foxton. Depois, vieram marcas como Cris Barros, Maria Filó e NV. O foco, antes da Hering, sempre esteve no segmento de roupas premium femininas.

A tentativa de criar uma House of Brands (Casa de Marcas, em tradução literal) está longe de ser algo singular no Brasil. Quando o Soma teve início, dois grandes grupos se formavam no mercado com muito dinheiro em caixa: a Inbrands, com marcas como Ellus, Richards, Salinas e Alexandre Herchcovitch, e a Veste (antiga Restoque) com nomes como Le Lis Blanc, Dudalina e John John.

No fundo, todas tentam seguir, ainda que em menor escala, o exemplo do que é hoje uma das empresas mais valiosas do mundo: o grupo francês de artigos de luxo LVMH. Dono de um império de 75 marcas como Louis Vuitton, Tiffany & Co. e Dom Pérignon, o grupo é fruto de uma estratégia meticulosamente desenhada e bem executada desde 1987.

A executiva Mariana Cerone explica, no entanto, que a criação de uma House of Brands passa por muito mais pontos do que apenas a captura de sinergias entre as marcas adquiridas (confira os pontos levantados por ela no quadro abaixo). No caso de Inbands e Veste, a maior dificuldade enfrentada foi integrar gestões e culturas de sócios das empresas adquiridas ao longo dos anos.

Os diferenciais de Soma e Arezzo

Uma integração bem-feita de marcas é o que tem diferenciado o Soma até aqui. “A tese de investimento do Soma é a mesma de Inbrand e Vest: fazer aquisições e trazer eficiência operacional e de backoffice cuidando de processos, pessoas, tecnologia e recursos humanos. Mas, no caso do Soma, o Jatahy é uma pessoa que conhece o varejo, tem uma linguagem e visão do varejo e entende que o criador tem sim um diferencial importante. Ele tira a parte chata da empresa e mantém o respeito ao criador, dando liberdade para ele trabalhar a marca”, explica Ana (Popy) Tozzi, CEO da AGR Consultores.

“Tudo o que o cliente vê, é da marca e ela tem total liberdade para executar. Tudo o que ele não vê, a gente integra”, definiu Jatahy sobre como funciona o processo de integração e liberdade das marcas do grupo em um podcast em 2020.

A Arezzo, fundada em 1972, sempre focou em criar novas marcas de sapatos para atingir os diferentes públicos do mercado feminino. Foi assim que Schutz, AnaCapri e Alme nasceram, por exemplo. Mas, ao entender que era hora de entrar em novos segmentos, a saída foi partir para aquisições.

A primeira grande compra foi a da Reserva, em 2020. “A Arezzo vem crescendo de maneira muito consistente, de várias formas há vários anos com qualidade e resultado. Ela conseguiu imprimir uma escalada e uma total dominância no mercado premium de calçados no Brasil e ela tem conseguido, via aquisições, crescer em alguns nichos que não conhecia, como Reserva, em moda masculina, Carol Bassi, vestuário feminino, e Baw, no mercado jovem”, explica Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, sobre a empresa.

“Tanto a Arezzo como o Soma mostram ao Brasil e a marcas com menor robustez empresarial que todos podem seguir criativos e encantar a cada dia com experiência de loja, experiência digital e, claro, com produtos incríveis. Mas é necessário constituir uma companhia com executivos e executivas preparados, definir processos, criaruma jornada de profissionalização que poucas empresas conseguem fazer”, afirma Pablo Canano, CEO da consultoria Driven.CX.

Os desafios da nova empresa

Com a fusão, que ainda precisa ser aprovada pelo Cade (órgão que regula a concorrência no Brasil), Soma e Arezzo criam uma House of Brands com ambição de ser global, mas que deve começar a aparecer mesmo para o mercado apenas em 2025. “Não estamos com pressa. O ano de 2024 será de estruturação das bases, para que em 2025, aí sim, possamos gerar uma grande alavancagem de receita e na última linha da companhia”, disse Birman durante a coletiva de imprensa.

O plano apresentado nesta semana mostra que o novo grupo, que ainda não tem nome definido, terá quatro unidades de negócios: calçados e vestuários (liderado por Luciana Wodzik, da Arezzo); vestuário feminino e lifestyle (liderado por Jatahy); vestuário masculino (liderado por Rony Meisler, fundador da Reserva); e vestuário democrático (liderado por Thiago Hering, do grupo Hering). Birman será o CEO de toda a companhia.

Especialistas apontam que um dos principais desafios da nova empresa será capturar todas as sinergias possíveis e transformar o grupo em um negócio eficiente.

“A implantação da fusão e captura de sinergia é algo complexo e que tem que ser feito rápido, em dois anos, para não perder seu valor. O PPT aceita tudo, mas, na prática, é mais difícil”, afirma Poppy, consultora de varejo. Como exemplo, ela cita o caso da Natura, que comprou a Avon em 2019 e que ainda enfrenta dificuldades na integração.

As culturas de Arezzo e Soma são vistas como bem diferentes e criar uma nova que integre a todos será o outro grande desafio do grupo. “Eles têm cultura e gestões diferentes, mas isso não significa que não possa ser integrado e harmonizado. Esse é o grande desafio de fazer qualquer fusão. É preciso ter muita maturidade e muita racionalidade nas decisões”, afirma Serrentino.

 Esta edição conta com a participação de Mariana Cerone, Ana (Popy) Tozzi, Alberto Serrentino, Pablo Canano e Eduardo Gadens.
 

Fundada há 50 anos, companhia quer expandir operação em Norte e Nordeste

Por 

Rennan Setti  o globo

09/02/2024

 

Depois de ter anunciado, na noite de quinta-feira, um lucro líquido recorde de R$ 1 bilhão para 2023 — salto de 32,6% —, a Multiplan está apostando na melhora do quadro econômico e na expansão dos seus shoppings para crescer o balanço em 2024.

Em conversa com a coluna na tarde desta sexta-feira, o CEO Eduardo Kaminitz Peres falou sobre como a companhia vem capturando as mudanças nos hábitos dos consumidores no pós-pandemia e para quais regiões quer expandir a operação daqui para frente.

Há um ano, Eduardo Peres sucedeu ao pai, José Isaac Peres, na cadeira de CEO. O patriarca fundou o negócio há 50 anos e, hoje, preside o conselho de administração da Multiplan, que vale R$ 15,9 bilhões na Bolsa.

Leia abaixo os principais trechos da entrevista.

A Multiplan lucrou R$ 1 bilhão pela primeira vez em 2023, e os lojistas cresceram suas vendas em quase 10%. Quais decisões operacionais permitiram esse resultado?

O resultado foi muito importante, e divulgamos um ano depois de eu chegar à cadeira de CEO. (Antes, ele era vice-presidente de operações). Nesse cargo, você passa a orientar, em vez de fazer diretamente. Então o desafio foi alinhar todo o time. Outra parte do segredo foi ter um olhar muito atento à experiência do consumidor, nunca perder esse foco. “Ah, o mercado não gosta, acha que tem que ser isso ou aquilo…” Não importa.

A propósito, as ações estão caindo, embora os analistas tenham avaliado positivamente o balanço…

Eu não perco tempo com isso. Não é questão de ser esnobe, é não perder o foco. A beleza do mercado é essa: quem não gostou, vende; quem gostou, compra.

Mas, além da questão de time e do foco, como o cenário macro influenciou no balanço?

Ano passado foi marcado por muita incerteza, juro alto e endividamento. Mas as vendas seguiram crescendo e já abriram janeiro deste ano crescendo forte. A expectativa para 2024 é muito otimista. Vai haver queda de juros, a inflação está comportada, e, pelo que vemos, há cada vez mais marcas buscando os shoppings. É, sem dúvida, um cenário mais fácil de navegar que o de 2023.

O balanço mostra que serviços e alimentação são os segmentos que mais cresceram, 17,1% e 10,5%, respectivamente. Por quê?

É uma tendência que vem desde a pandemia. O confinamento trouxe essa urgência de viver, as pessoas viram a proximidade da morte, todo mundo conhecia alguém que morreu. A relação com o dinheiro mudou, ninguém mais quer ficar preso em casa, e o consumidor está agindo de modo diferente. Apenas 32% do nosso mix são vestuário. A tendência da busca por experiências vai continuar crescendo.

Por que a companhia decidiu retirar as cancelas dos estacionamentos? Como está a implementação disso?

Quando comecei a defender isso na companhia, antes mesmo de ser CEO, quase apanhei (risos). Hoje, a implementação tem sido um sucesso, porque é uma facilidade desejada. Já fizemos isso em sete shoppings, mas até abril estará em toda a rede.

Como funciona?

O sistema é baseado na leitura de placa quando o veículo entra no shopping. O cliente entra no aplicativo Multi, registra a placa e pode escolher o método de pagamento. No caso de veículos com tag, a tag vira apenas um meio de pagamento. E o cliente que preferir pode continuar retirando o tíquete e pagando no caixa, ou no app etc. Não vamos forçar ninguém a usar. Pra gente, além de melhorar a experiência para o consumidor, é uma forma de conhecê-lo melhor.

A receita com estacionamentos vem crescendo, em parte porque ficou mais caro, mas também porque o fluxo está maior. Por que mais gente está frequentando o shopping?

Nosso shoppings são mais de 50% experiência, apenas 30% loja de roupa. A pessoa usa o shopping como parte da sua rotina. No Barra Shopping, por exemplo, o cliente vai ao médico, ao boliche, ao cinema e até faz compras (risos). A vida acontece cada vez mais ali dentro.

Como está o processo de expansão dos shoppings atuais da Multiplan?

Temos sete em expansão, sendo três já em construção: DiamondMall (MG), ParkShoppingBarigüi (PR) e MorumbiShopping (SP). Outros dois projetos vão entrar em construção este ano, os de Maceió e Brasília; em 2025, será a vez dos de Jundiaí e São Caetano (ambos em SP). Isso tudo equivale a quase 70 mil metros quadrados de ABL (área bruta locável). As expansões são um vetor de crescimento da companhia.

Mas e quanto a novos shoppings?

A gente segue prospectando algumas regiões, em áreas onde o setor agro é forte e no Nordeste, por exemplo. Norte e Nordeste são uma grande oportunidade para a gente explorar. A gente quer estar nas cidade onde a Multiplan não está, mas ainda não encontramos o terreno ideal.

O último grande projeto foi o ParkJacarepaguá, inaugurado no Rio no fim de 2021. Como vem sendo seu desempenho?

Ele está surpreendendo a gente. No primeiro ano, cresceu acima de 20%. Todo shopping tem um período de maturação nos primeiros cinco anos, moldado pelas pessoas que o frequentam. Ele está nesse momento. Tem uma vacância um pouco maior que os outros, então é a hora de corrigir o que não está funcionando e ir ajustando o mix.

Além das expansões, a companhia também vem apostando em revitalização…

Sim. Estamos começando, por exemplo, a revitalização do Barra Shopping, que vai terminar no fim de 2025. O que você vê hoje é um shopping de 40 anos atrás. A gente quer diminuir a quantidade de materiais, neutralizar os corredores, trazer mais conforto. A Feu Arquitetura está à frente do projeto. E é um shopping que ainda tem espaço para crescer. Nos próximos anos, devemos fazer uma expansão ali.

A Multiplan está fazendo 50 anos. Como vocês enxergam o futuro no longo prazo?

Eu imagino a companhia explorando caminhos que ela ainda não percorreu. Pode ser no digital? Pode, ali não há limite. O app Multi já está entre os dez mais baixados das lojas de aplicativos… Agora, nunca vamos perder a veia de construir shoppings e empreendimentos residenciais. Estar em mercados em que não estamos hoje será uma prioridade daqui pra frente.

O app Multi tem alguma pretensão de colocar um pé no e-commerce?

Não temos essa intenção. Queremos ampliá-lo, investir em fidelidade, desconto etc. Mas não e-commerce.

No auge da pandemia, chegou-se a publicar obituários da indústria de shoppings… Como o sr. avalia aquelas percepções, em retrospecto?

Em futurologia, tudo cabe. É fácil, no meio de um cataclismo, falar o que vai acontecer, mas ninguém nunca sabe. Hoje, o setor de escritórios está sofrendo, mas, graças a Deus, estamos concentrado no setor de shoppings, cuja demanda só cresce.

Bem Paraná (PR) revela que o Índice de Confiança do Empresário do Comércio (Icec) alcançou 109,1 pontos em janeiro. O patamar representa uma elevação de 0,8%, se comparado ao mês anterior. O texto salienta que o resultado interrompe uma sequência de quatro quedas consecutivas, de acordo com a CNC; isso mostra que a compra de bens de consumo duráveis está, aos poucos, voltando a fazer parte dos planos dos brasileiros, conforme a mais recente pesquisa de Intenção de Consumo das Famílias (ICF) feita pela CNC, tendo como base o mês de janeiro de 2024. Segundo a pesquisa, o índice da população que se considera satisfeita com o momento de compra para esses bens subiu de 52,5 pontos em janeiro de 2023 para 74,3 em janeiro de 2024, um salto de 41,5%.

REDAÇÃO AMANHA
17/11/2023

A agropecuária, principalmente o cultivo de soja, contribuiu para o resultado de 2021 dos estados de maior expansão, como o Rio Grande do Sul

Em 2021, o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil atingiu R$ 9 trilhões, com aumento de 4,8% em volume, após a queda observada em 2020, motivada sobretudo pelos efeitos da pandemia de Covid-19. A região Sudeste ampliou sua fatia no PIB de 51,9% em 2020, para 52,3% em 2021, intensificando sua posição na liderança, com mais da metade da economia brasileira. Já a região Sul passou de 17,2% para 17,3% do total nacional, em igual comparação. Todos os estados apresentaram crescimento em volume do PIB: o Rio Grande do Sul registrou a maior variação, 9,3%, seguido por Tocantins, 9,2%, e Roraima, 8,4%. Essas são informações das Contas Regionais 2021, elaboradas pelo IBGE. Os resultados foram acima da média nacional (4,8%) em 14 estados. “Eles cresceram, em média, 6,8%”, analisa Alessandra Poça, gerente de Contas Regionais do IBGE. Os maiores aumentos em volume ocorreram no Rio Grande do Sul (9,3%), Tocantins (9,2%), Roraima (8,4%), Santa Catarina (6,8%) e Acre (6,7%). A agropecuária, principalmente o cultivo de soja, contribuiu para o resultado de 2021 nestes estados, exceto em Santa Catarina, onde esta atividade variou 0,5%.

Além da agropecuária, no Rio Grande do Sul, o resultado das Indústrias de transformação influenciou o desempenho, sobretudo fabricação de máquinas e equipamentos. No Tocantins, a construção também contribuiu com crescimento de 22,6%. Em Santa Catarina, a quarta maior variação em volume do PIB, o resultado deveu-se ao desempenho de indústrias de transformação, principalmente confecção de artigos do vestuário e acessórios, fabricação de máquinas e equipamentos e fabricação de peças e acessórios para veículos automotores. Os outros 13 estados cresceram abaixo da média, foram eles: Ceará, Rondônia, São Paulo, Rio de Janeiro, Sergipe, Pará, Paraná, Bahia, Distrito Federal, Pernambuco, Goiás, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso. Os três estados da Região Centro-Oeste tiveram seus resultados influenciados pelo resultado negativo em volume da agropecuária.

“Mas o crescimento em volume dos serviços compensou a forte queda em volume da agropecuária em 2021”, esclarece Alessandra. Em termos de posição relativa, seis estados trocaram de posição entre 2020 e 2021. Rio Grande do Sul, que havia caído para a quinta posição em 2020, voltou a ocupar a quarta em 2021, trocando de posição com o Paraná. Mato Grosso, pelo segundo ano consecutivo, avançou mais uma posição e, novamente devido ao ganho relativo da agropecuária, avançou para a 11ª posição, ultrapassando Pernambuco que caiu para a 12ª. Acre também subiu uma posição, para a 25ª, enquanto o Amapá caiu para a 26ª. O PIB per capita do Brasil, em 2021, foi de R$ 42.247,52, aumento de 17,6% em valor em relação a 2020 (R$ 35.935,74). O Distrito Federal manteve-se como a Unidade da Federação com o maior PIB per capita brasileiro (R$ 92.732,27), 2,2 vezes maior que o PIB per capita do país. Mato Grosso ocupou a segunda posição, com PIB per capita de R$ 65.426,10, seguido por Santa Catarina, com R$ 58.400,55. Apenas estados do Sudeste, Sul e Centro-Oeste apareceram entre os dez maiores PIB per capita do país.

 

de Redação

 9 de outubro de 2023

O programa da C&A que garante a destinação correta de peças usadas completou seis anos neste mês. Chamado de Movimento ReCiclo, a iniciativa celebra a data com o marco de 270 mil peças arrecadadas, o que equivale a 80 toneladas. Neste ano, foram recolhidas 57 mil itens até o momento.

O programa foi criado em 2017 e, atualmente, está presente em 206 lojas da C&A espalhadas pelo Brasil. A Associação Brasileira da Indústria Têxtil e da Confecção (Abit) diz que, todos os anos, cerca de 170 mil toneladas de resíduos têxteis são descartadas de forma incorreta no lixo comum.

“O volume de descarte de peças usadas é enorme no país e trabalhamos cada vez mais nos processos de confecção, produção e no fim de uso para mudar essa realidade”, destaca Cyntia Kasai, gerente-executiva de ASG na C&A.

As peças que são depositadas nas urnas verdes do programa são encaminhados para três possíveis caminhos: upcycling (através da recuperação das fibras de tecido das peças descartadas), reciclagem ou doação.

 

Mais 10 mil peças foram reaproveitadas com o upcycling, quase 25 mil foram enviadas para reciclagem e mais de 37 mil peças que estavam em boas condições foram doadas para instituições que são parceiras do Instituto C&A.

Desde 2021, a varejista de moda também cria cápsulas de jeans circulares que vieram do reaproveitamento de peças coletadas das urnas e sobras de produção. A iniciativa rendeu o Prêmio destaque Eco Amcham 2022.

O Movimento ReCiclo é uma iniciativa estratégica consolidada da C&A e é implementada em todas as unidades. Além do descarte têxtil, as clientes também podem descartar frascos e embalagens vazias de cosméticos e eletrônicos, e os itens coletados são descartados por uma empresa parceira da C&A, que garante o descarte ambientalmente adequado.