Caio Camargo

Antes de perguntar quanto o varejo vai vender em 2027, precisamos perguntar quanto ele pode parar de perder. Há dinheiro comprometido em mercadoria que não gira, em tarefas refeitas, em descontos mal calculados e em vendas que movimentam a operação sem deixar resultado. Parte da preparação para o próximo ano está em enxergar essas perdas e entender por que elas continuam acontecendo.

Minha preocupação está na combinação de pressões. O orçamento do consumidor limita a compra. Os marketplaces ampliam a disputa por preço e conveniência. Contratar e manter equipes exige atenção, enquanto a discussão sobre a escala 6×1 pede planejamento. Diante disso, buscar mais clientes continuará importante, mas o crescimento precisa vir acompanhado de uma operação capaz de transformar venda em dinheiro disponível.

Vejo 2027 como o ano da eficiência e da produtividade. Cada centavo perdido reduz a capacidade de comprar melhor, remunerar a equipe e atender bem. “Os segredos estão nos centavos que estamos perdendo todos os dias.” Recuperá-los exige conhecer o negócio, fazer escolhas e preservar aquilo que o cliente valoriza. Nove pontos ajudam a organizar essa discussão.

1. Planejar considerando o dinheiro que o consumidor tem

O cliente pode querer o produto e não conseguir comprá-lo. O custo de vida acumulado pesa, e juros e parcelas comprometem a renda antes de uma nova compra. Para quem está endividado, a falta de recursos e de orientação pode prolongar o problema. Eventuais ajustes na economia acrescentam incerteza a esse orçamento.

As bets entraram nessa disputa pelo dinheiro das famílias. A proibição das apostas abre caminhos para o dinheiro retornar ao varejo, mas ainda é cedo para saber se será mantida e quanto desses recursos voltará de fato ao mercado. Parte pode pagar dívidas ou despesas atrasadas. Há também o risco de migração para plataformas ilegais, especialmente entre quem desenvolveu dependência.

O planejamento precisa funcionar mesmo com um consumo mais fraco. Isso significa rever o que oferecer, em quais faixas de preço e sob quais condições de pagamento. Facilitar a compra sem calcular o custo do prazo apenas transfere o aperto do consumidor para o caixa da empresa.

2. Olhar os indicadores juntos para descobrir onde está o problema

Nenhum indicador explica sozinho a saúde de uma loja. O faturamento pode subir porque os preços aumentaram, mesmo com menos clientes comprando. O tíquete médio pode crescer enquanto o volume de vendas cai. A margem percentual pode parecer boa, mas ser insuficiente para sustentar a estrutura com o movimento atual.

É preciso relacionar tíquete médio, número de clientes que compram, conversão, custo da mercadoria vendida e margem. O CMV mostra quanto custaram os produtos vendidos. A conversão ajuda a entender quantas pessoas que entraram efetivamente compraram. Juntos, esses dados permitem investigar o que está acontecendo, inclusive loja a loja dentro de uma rede. A média pode esconder uma unidade saudável e outra que exige intervenção.

Uma queda nas vendas pede perguntas diferentes. Passa menos gente pela rua? A loja deixou de atrair quem passa? As pessoas entram, mas saem sem comprar? Cada situação pede uma resposta. Melhorar a vitrine pode ajudar a atrair. Corrigir falta de produto, preço ou atendimento pode melhorar a conversão. Dar desconto sem esse diagnóstico corre o risco de reduzir a margem sem resolver a causa.

3. Entender a conta das lojas que atraem pelo preço

Em parte do comércio local, vejo uma nova versão das antigas lojas de R$ 1,99. Os valores mudaram. Aparecem propostas com produtos até R$ 8, R$ 10 ou R$ 20. A lógica é forte: primeiro o cliente entra pelo preço, depois escolhe o que leva. A oportunidade percebida vem antes da escolha do produto.

Esse formato exige compras bem negociadas, giro e volume. Preço baixo com margem pequena deixa pouco espaço para erro. Se outras lojas repetem a proposta na mesma região, o público pode se dividir e reduzir justamente o volume de que cada operação precisa.

Antes de copiar o modelo, o lojista precisa conhecer seu custo, quantas vendas pagam a estrutura e quanto sobra depois delas. Também precisa renovar a oferta de forma coerente. Encher a loja de mercadoria parecida com a do vizinho, sem uma razão para o cliente escolher a sua, aumenta o estoque e mantém a disputa concentrada no preço.

4. Participar dos marketplaces com critério

A conveniência das plataformas aumenta o desafio de levar o cliente até a loja. Para um produto fácil de comparar, preço, prazo e disponibilidade podem decidir a compra. Reclamar dessa concorrência não muda o lugar onde o consumidor pesquisa e compra.

Participar pode fazer sentido quando existe demanda para a sua oferta e a conta fecha. A análise precisa chegar ao pedido: comissão, publicidade, frete, embalagem, impostos e devoluções alteram o resultado. Um produto pode funcionar em um canal e perder dinheiro em outro. Uma promoção pode aumentar as vendas e exigir um esforço que a margem não remunera.

Vale escolher quais itens vender, qual preço sustenta a operação e quais condições fazem sentido. O marketplace pode ampliar o alcance do negócio, mas não dispensa gestão. Volume sem resultado pode financiar o crescimento da plataforma enquanto enfraquece o lojista. A loja física também precisa transformar proximidade e rapidez em vantagens que o cliente perceba.

5. Fazer a visita à loja valer a pena

Ninguém PRECISA de mais uma loja física. As pessoas conseguem comprar muitos produtos sem entrar numa loja física hoje. Ainda assim, continuam buscando contato, prazer, descoberta e relacionamento. E esse é o principal papel da loja física. Uma visita pode ser uma pausa na rotina, uma conversa ou a oportunidade de experimentar algo antes de decidir. Há espaço para o comércio que entende essas motivações.

Isso muda o papel do vendedor. Ele pode ajudar a escolher, explicar diferenças e indicar o que serve à necessidade do cliente. Essa curadoria exige conhecer os produtos e ouvir. Empurrar uma oferta para fechar a venda do dia pode comprometer a confiança necessária para a próxima compra.

Menos “Vender a dor”, vendedor, empurrando, e mais “Curar a dor”, curador, ajudando o cliente na melhor escolha.

A loja também pode apoiar entregas e retiradas, demonstrar produtos e manter a conversa depois da visita. Mas a experiência começa no básico. O lojista reclama de pouco movimento e do preço do marketplace. O consumidor pode estar reclamando de atendimento ruim, produto em falta e preço sem justificativa. Antes de inventar uma atração, vale verificar se comprar ali é simples e agradável.

6. Organizar o trabalho e cuidar de quem atende

A discussão sobre a escala 6×1 pede preparação, qualquer que seja o desfecho das propostas. Uma eventual mudança poderá exigir reorganização de equipes e ampliar a pressão sobre contratações e salários. O efeito dependerá das regras aprovadas e de como o trabalho está distribuído hoje.

Há lojas em que a equipe passa tempo procurando mercadoria, corrigindo informações e repetindo tarefas. Horários mal dimensionados podem deixar gente ociosa num período e faltar atendimento em outro. Conhecer essas rotinas permite avaliar onde reorganizar o trabalho e onde automatizar.

Reter profissionais faz parte dessa conta. Salário importa, assim como previsibilidade de horários, liderança e condições de trabalho. Uma loja sempre desfalcada sobrecarrega quem fica e volta a gastar para contratar e treinar. A produtividade depende também de dar à equipe condições para trabalhar bem. Cortar pessoas sem entender o serviço que precisa ser feito pode apenas deslocar o custo para o atendimento.

7. Aproximar estoque, margem e caixa

Comprar com desconto parece uma vantagem até a mercadoria parar de vender. O dinheiro fica preso, o espaço é ocupado e a liquidação pode consumir a margem imaginada na compra. A decisão precisa considerar quanto a loja consegue vender e em quanto tempo.

Isso pede revisão de quantidades, reposição e produtos que já não justificam sua presença. Um item parado merece uma decisão. Mantê-lo indefinidamente para evitar reconhecer uma compra ruim continua custando ao negócio.

Também é preciso acompanhar os prazos. Uma empresa pode vender mais e ficar com menos dinheiro disponível se paga o fornecedor antes de receber do cliente. Se o crescimento exige compras maiores, o caixa pode apertar ainda mais. Negociar prazos e aproximar compras da demanda ajuda a evitar que uma boa venda no relatório se transforme em urgência financeira.

8. Usar a inteligência artificial com um objetivo claro

A inteligência artificial pode ajudar o pequeno varejista a produzir conteúdo, organizar informações e analisar vendas. Sua utilidade aparece quando facilita uma decisão ou reduz trabalho. Identificar um produto encalhado e entender o histórico de procura são usos mais úteis do que gerar relatórios que ninguém consulta.

É preciso definir o problema, conferir a qualidade das informações e revisar o resultado. Uma ferramenta trabalhando com estoque incorreto não corrige a operação. Pode espalhar o erro mais rápido. O benefício precisa justificar o custo e o tempo de uso.

Do lado do consumidor que usa IA para pesquisar, a necessidade continua concreta. Ele pode querer encontrar um produto perto, rápido e barato ou buscar recomendações para uma experiência. Ter informações claras sobre oferta, disponibilidade e atendimento ajuda nessa escolha. A tecnologia aumenta a importância de organizar bem o que a empresa já deveria conhecer.

9. Recuperar perdas sem destruir valor

Eficiência exige distinguir desperdício daquilo que sustenta a escolha do cliente. Reduzir a qualidade de um insumo, dificultar uma troca ou deixar a equipe sem condições de atender pode melhorar uma linha de despesa, porém, pode prejudicar a próxima venda.

Antes de cortar, vale perguntar o que será perdido junto com a economia. O produto continua entregando o que promete? O cliente consegue comprar com a mesma facilidade? O atendimento consegue resolver o problema? Se a percepção de qualidade piora, o custo pode reaparecer em reclamações, devoluções e clientes que deixam de voltar.

No Excel, é fácil reduzir uma despesa sem enxergar o efeito sobre quem compra. Na loja, esse efeito faz parte da conta.

Preparar 2027 exige ligar os números à operação e à experiência do consumidor. Há espaço para recuperar dinheiro que se perde todos os dias e usá-lo para construir um negócio mais saudável. Esse trabalho começa agora. Cada centavo conta.

E se esse texto te fez pensar, faça acontecer.

Caio Camargo

Levantamento de alvarás mostra avanço dos serviços e da tecnologia, enquanto a participação do comércio varejista recuou entre 2016 e 2026

Rodolfo Luis Kowalski / Bem Parana

Base de Alvarás da Prefeitura de Curitiba revela como o perfil de negócios no Centro de Curitiba se transformou nos últimos 10 anos (Foto: Franklin de Freitas)

O Centro de Curitiba passou por uma importante transformação ao longo dos últimos dez anos. Entre 2016 e 2026, revelam dados da Prefeitura de Curitiba, o número de alvarás de funcionamento registrados no bairro cresceu de maneira expressiva. Mais do que isso, porém, o perfil das atividades econômicas também mudou. Enquanto o comércio tradicional perdeu espaço, outros segmentos ascenderam e ganharam protagonismo. Entre eles estão os serviços especializados, com destaque para as atividades jurídicas, administrativas e de tecnologia.

O levantamento, feito pelo Bem Paraná por meio da Base de Alvarás disponibilizada pela Secretaria Municipal de Finanças, revela, primeiramente, que cada vez mais negócios estão ocupando a região central da Capital. Em outubro de 2016, eram 36.595 alvarás no bairro. Já em outubro deste ano, o número subiu para 47.384. Uma alta de 29,5%, portanto, com o ganho de quase 11 mil alvarás em dez anos. Importante destacar que esse número, contudo, não significa necessariamente que a região ganhou o mesmo número de lojas ou estabelecimentos físicos.

Essa expansão, entretanto, não ocorreu de maneira uniforme entre os diferentes setores. E um dos principais indicativos da mudança no perfil econômico do Centro está justamente na evolução da participação do comércio e dos serviços no conjunto de alvarás registrados no bairro.

Em 2016, 6.634 alvarás no Centro diziam respeito ao comércio varejista. Em 2026, já são 6.756, um avanço de 1,8%. Há dez anos, no entanto, o setor respondia por 18% dos alvarás no Centro; hoje, fica com 14,2% – ou seja, perdeu 3,8 pontos porcentuais de participação.

O setor de serviços, por sua vez, avançou de forma expressiva. Há dez anos, eram 24.625 alvarás; hoje, são 34.805, um crescimento de 41,3%. Com isso, a participação dos serviços no total de alvarás do Centro passou de 66,9% para 73,3%. Um avanço que se faz notar ainda pelo ranking de atividades dos negócios no Centro de Curitiba.

Lojas de roupas perdem liderança pros advogados

Há dez anos, o comércio de vestuário era a atividade mais comum no Centro de Curitiba, com 1.691 alvarás. Na sequência apareciam cabeleireiros (1.414), médicos (942), serviços advocatícios (865) e restaurantes (808). Além disso, lanchonetes (719), consultoria em gestão (622), dentistas (595), manicures (535) e serviços de escritório (465) também apareciam com destaque.

Já neste ano, o cenário mudou de forma importante. Primeiro, as lojas de roupas não estão mais na liderança do ranking. Esse posto agora pertence aos negócios de serviços advocatícios, que praticamente dobraram em número: 1.729. O comércio de vestuário, por sua vez, caiu para a segunda posição, com 1.628 alvarás (63 a menos do que 10 anos atrás). Em seguida, os cabeleireiros, com 1.414 alvarás – exatamente o mesmo número registrado em 2016, curiosamente.

O setor da tecnologia, no entanto, merece um destaque à parte. Isso porque duas atividades que estavam fora das 90 mais comuns em 2016 passaram a figurar entre as dez primeiras em 2026.

A consultoria em TI, por exemplo, ocupava em 2016 o 94º lugar no ranking de atividades. Hoje, a atividade ocupa a sexta posição: de 84 alvarás, passou-se para 929, um crescimento impressionante de 1.006%.

Da mesma forma, os alvarás para negócios envolvidos com o desenvolvimento de software também dispararam. Havia 82 registros há 10 anos, em 96º lugar. Hoje, já são 790. Um crescimento de 863% que fez a atividade saltar para o 10º lugar.

Finalmente, temos ainda a expansão dos serviços de escritório e apoio administrativo. Eles passaram de 465 para 1.373 alvarás, crescimento de 195,3%, saltando da décima para a quarta posição. É um avanço ainda maior, em números absolutos, que o dos serviços advocatícios.

Mais da metade dos alvarás de 2016 permanece nos registros atuais

Apesar das transformações no perfil econômico do Centro de Curitiba, uma parcela expressiva dos negócios registrados na região há dez anos continua aparecendo nas bases municipais. Dos 36.595 alvarás identificados em outubro de 2016, 20.241 também constam na relação de outubro de 2026. Isso significa que 55,3% dos registros de uma década atrás ainda aparecem no levantamento mais recente.

Para identificar a continuidade dos negócios, o Bem Paraná cruzou não apenas os números dos alvarás, mas também os nomes empresariais e os endereços informados nas duas bases. O resultado revelou que 19.003 registros apresentam coincidência nos três critérios, o equivalente a 51,9% dos alvarás de 2016.

Os dados indicam, portanto, uma expressiva permanência cadastral de atividades econômicas no bairro, mesmo diante das mudanças observadas ao longo da década. Isso não significa, necessariamente, que todos esses estabelecimentos tenham funcionado ininterruptamente durante os dez anos, mas demonstra que mais da metade dos registros antigos apresenta correspondência com aqueles encontrados atualmente.

As taxas de permanência cadastral, contudo, variam significativamente entre as diferentes atividades econômicas ou registros de profissionais autônomos. Entre aquelas que tinham pelo menos 100 alvarás em 2016, os maiores percentuais de correspondência foram registrados entre pesquisadores de mercado (90,6%), manicures (90,3%), digitadores (90,1%), artesãos (89,7%) e pedreiros (89,3%). Também se destacaram cabeleireiros (89%), garçons (88,9%), costureiros (86,8%) e motoristas de táxi (86,3%).

Na outra ponta, as menores taxas de correspondência foram identificadas entre atividades de suporte técnico de TI (23,1%), estética e cuidados de beleza (27,3%), atendimento médico ambulatorial (29%), treinamento profissional e gerencial (29,9%), estacionamentos de veículos (30,5%), serviços combinados de escritório (31,8%) e holdings não financeiras (32,5%).

Os resultados mostram que a transformação econômica do Centro também foi acompanhada por diferentes graus de renovação cadastral entre as atividades. É o caso dos serviços combinados de escritório, que quase triplicaram em número de alvarás, embora menos de um terço dos registros identificados em 2016 apresente correspondência em 2026. As taxas, contudo, não devem ser interpretadas como indicadores de sobrevivência empresarial, já que não comprovam o funcionamento ininterrupto dos negócios ao longo da década.

Rodolfo Luis Kowalski

Jornalista do Bem Paraná/Jornal do Estado desde 2011.

Cássio Pacheco  /  LINKEDIN

CEO & Founder @ Torie | Founder & CMO @ MultiStudios

Em 2002, o Brasil tinha um PIB per capita superior ao de países como China, Tailândia, República Dominicana e Maurício.

Em 2025, todos eles já estavam à nossa frente.

14 países que estavam atrás do Brasil nos ultrapassaram em pouco mais de duas décadas.

E aqui está a pergunta que incomoda:

Como um país com tantos recursos naturais, um mercado consumidor gigantesco e empresários tão resilientes consegue perder tantas posições?

A resposta passa por produtividade, educação, infraestrutura, inovação, segurança jurídica e capacidade de transformar oportunidades em crescimento.

Enquanto outros países criaram condições para acelerar seus negócios, o empreendedor brasileiro continua gastando uma energia enorme tentando superar burocracia, impostos e insegurança econômica.

E falo isso como empresário.

À frente da Torie e do MultiStudios, tenho a oportunidade de conversar com CEOs, fundadores, investidores e empreendedores de diferentes setores.

E uma coisa fica cada vez mais clara:

O Brasil tem empresários capazes de competir com qualquer mercado do mundo. Mas precisamos de um ambiente que permita competir de verdade.

Marketing, tecnologia, inteligência artificial, comunicação e construção de marca são fundamentais para gerar competitividade.

Mas nenhuma estratégia empresarial consegue resolver, sozinha, os problemas estruturais de um país.

O Brasil não precisa apenas de empresas que sobrevivam às dificuldades.

Precisa criar condições para que empresas brasileiras se tornem líderes globais.

E agora deixo uma provocação:

O maior problema do Brasil é a falta de boas políticas públicas ou a nossa dificuldade de pensar no desenvolvimento do país acima dos interesses políticos?

Quero ouvir empresários e empreendedores.

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Os números mencionados seguem o gráfico enviado, que utiliza PIB per capita ajustado por paridade de poder de compra (PPC). Esse indicador não mede diretamente renda individual nem todos os aspectos da qualidade de vida.