25/09/2024  site CNC

Quinta queda consecutiva do Índice de Confiança do Empresário do Comércio foi puxada pela redução de 4,4% na avaliação da economia atual

O Índice de Confiança do Empresário do Comércio (Icec), apurado mensalmente pela Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), registrou 109,9 pontos em setembro, representando uma queda de 1,6% em relação a agosto. Esse número marca a quinta retração consecutiva e a mais intensa desde abril. Comparado a igual mês do ano anterior, o recuo foi de 2,9%.

Um ponto crítico que se destacou foi a confiança dos comerciantes em relação às condições atuais da economia, que sofreu recuo de 4,4% em relação ao mês anterior. Como resultado, o subindicador que mostra a avaliação do varejista em relação às condições atuais caiu 2,5%, a quinta redução consecutiva, mantendo-se abaixo da zona de satisfação, aos 84,3 pontos. Esse subindicador continua sendo o único a permanecer abaixo da marca dos 100 pontos, refletindo o pessimismo dos empresários em relação ao momento atual. No entanto, a taxa de crescimento do comércio ampliado em julho, de 7,2%, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), ainda sugere um desempenho positivo, embora a expectativa seja de desaceleração nos próximos meses.

Para o presidente do Sistema CNC-Sesc-Senac, José Roberto Tadros, o cenário econômico brasileiro é desafiador. “A perspectiva de mais inflação continua pressionando a confiança dos empresários, principalmente os do varejo”, afirma. Segundo ele, o recente aumento da taxa Selic, apesar de seu objetivo de conter a inflação, traz uma necessidade maior de prudência. “O custo do crédito mais elevado reduz a capacidade de investimento e consumo, e isso se reflete diretamente no otimismo do comerciante”, aponta.

Apesar da cautela, intenção de investir volta a crescer

Mesmo diante de um ambiente econômico mais adverso, os varejistas indicaram uma intenção de aumentar o investimento em suas empresas, com esse indicador registrando crescimento de 0,6%, o único item com variação positiva no mês. Esse índice de intenção de investimentos voltou a superar o nível de satisfação, alcançando 100,7 pontos, algo que não acontecia desde fevereiro de 2023. Esse movimento é visto como uma tentativa de estimular o comércio e mitigar a queda observada na Intenção de Consumo das Famílias (ICF), também medida pela CNC.

No entanto, a criação de novas vagas de emprego não é uma prioridade no momento, com o subindicador de intenção de contratação registrando uma queda de 1,2%, ainda que o nível permaneça elevado, aos 121,9 pontos. Essa retração está alinhada com a percepção de piora no mercado de trabalho para os próximos meses, apontada pela ICF.

O economista-chefe da CNC, Felipe Tavares, analisa que a incerteza deve ser a tônica dos próximos meses. “Apesar de alguns sinais positivos, o cenário de juros e inflação ainda gera muita cautela. A melhora pontual no investimento não deve ser vista como uma tendência estável, mas sim como uma resposta a condições específicas do momento”, ressalta.

Segmento de bens semiduráveis apresenta melhora nas expectativas

Entre os setores analisados, a queda da confiança foi mais acentuada no segmento de supermercados, farmácias e lojas de cosméticos, que recuou 2,9%. O comércio de vestuário, tecidos e calçados teve um desempenho mais contido, com queda de 0,5%, enquanto o de produtos duráveis, como eletrodomésticos e veículos, registrou uma queda de 2%.

Apesar do pessimismo geral, o segmento de bens semiduráveis foi o destaque positivo, com crescimento de 2,1% na intenção de investimento, o maior avanço entre os setores. Por outro lado, a percepção em relação à economia atual foi negativa para todos os segmentos, com destaque para o de bens não duráveis, que sofreu uma redução mensal de 6,3%.

A percepção sobre as condições atuais do comércio entre os varejistas de supermercados, farmácias e lojas de cosméticos foi a mais afetada, com uma queda de 3,2%. Esse segmento também ficou abaixo do nível registrado em setembro de 2023, com uma retração anual de 8,4%. Já para os empresários do ramo de eletrônicos, eletrodomésticos e veículos a percepção teve uma leve melhora na comparação anual, com crescimento de 2,8%, mesmo com uma queda mensal de 2,1%, resultado das condições mais favoráveis de juros em relação ao ano anterior.

Rebeca Ribeiro

03/Jul/2024 Diario do Comercio

As mudanças nos hábitos dos consumidores obrigaram os shoppings a se adaptarem, deixando de ser apenas centros de compras para se transformarem em espaço de convivência, segundo Glauco Humai, presidente da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce)

Hoje, no shopping é possível fazer academia, frequentar igreja, resolver problemas no Poupatempo, cortar cabelo, ir ao mercado e, claro, visitar as lojas preferidas.

A ascensão do e-commerce tem acelerado essa mudança, o que leva a um questionamento: O shopping vai se dedicar cada vez mais ao lazer ou ainda haverá espaço para as compras?

Humai explica como está o cenário para o setor em entrevista ao Diário do Comércio. Confira:

Diário do Comércio – Com o avanço do e-commerce, as pessoas ainda compram nos shoppings?

Glauco Humai – O ano de 2023 teve o maior volume de vendas da história dos shopping centers, R$ 194 bilhões, o melhor resultado da história do setor. Isso é a prova de que as pessoas continuam comprando nos shoppings. Ainda mais com a integração do físico com o digital, que permite ao cliente comprar no shopping e receber em casa, ou comprar on-line e retirar o produto no shopping, ou ainda comprar em um shopping e retirar em outro. Então, continua sendo muito relevante para as pessoas realizarem compras e otimizarem o tempo.

Qual é o perfil atual da loja de shopping?

O shopping tem um mix muito variado. Existem shoppings que têm um perfil mais voltado para roupas, outros para móveis, mais múltiplos, para pessoas mais jovens ou um perfil mais conservador com a idade. Nos 639 shoppings existentes no Brasil, você encontra perfis diferentes, mas o shopping pode abrigar qualquer tipo de loja, seja uma grande rede, uma franquia que deseja expandir seu negócio ou um lojista pequeno que deseja entrar no empreendimento através de quiosque. O shopping é muito democrático neste sentido, pode abrigar diferentes categorias e formatos de lojas para se adequar ao público.

Existe um segmento que funciona melhor em shopping?

Nos últimos anos os shoppings tiveram bons resultados em todos os segmentos, mas eu destacaria perfumaria, telefonia e joalheria. Não que sejam os melhores, mas são segmentos que performam muito bem há bastante tempo.

A Abrasce divulgou uma pesquisa que mostra que 79% das marcas operam apenas uma loja dentro do shopping. O cenário está mais favorável ao pequeno empreendedor?

O cenário não mudou, mas o shopping é um ambiente mais seguro e controlado para o empreendedor. Ir para o shopping, ou abrir uma loja na rua, depende da visão estratégica do empreendedor. Na rua, o empreendedor corre um risco maior em relação à segurança, chuva, falta de energia… pode aparecer uma obra na frente da loja impedindo o consumidor de estacionar. No shopping, o custo de operação é maior, porém, ele não tem nenhum desses riscos, funciona de domingo a domingo, tem estacionamento, segurança, o fluxo de pessoas é constante. É uma escolha. Com a criação de modelos de lojas menores, como pop-ups e quiosques, foi possível a entrada de pequenos lojistas que viram o shopping como uma solução para seus problemas. Nos últimos anos aumentou a presença desses lojistas, e essa é a essência do nosso negócio: 75% do mix dos shoppings é composto por pequenos negócios.

Como está a relação dos shoppings com os lojistas? 

É uma relação saudável. Desde a pandemia, quando o shopping abriu mão de cobrar aluguel para o lojista, a relação melhorou ainda mais, o lojista percebeu que somos parceiros de negócio. Se não fosse uma relação saudável, não iríamos crescer mais que o PIB e que outros setores. E a quantidade de lojistas só aumenta. Há cinco anos tínhamos menos de 100 mil, agora temos 120 mil.

Por que os shoppings antigos estão muito movimentados e os novos perderam público?

A vacância média dos shoppings está saudável, em 5,2%, a mais baixa dos últimos anos. Mas há alguns com vacância menor, outros com maior. Entendemos que existe um processo de maturação nos shoppings. Quando é inaugurado, ele leva algum tempo para adequar o seu portfólio, mix, consumidor, logística. Então, demora alguns anos para amadurecer, por isso geralmente há uma vacância maior entre os novos. Além disso, há uma mudança geracional e paradigmática na sociedade, com o trabalho remoto, diferenças de locomoção, entre outras. Shoppings que eram voltados ao corporativo estão se adequando a esse novo cenário, pois a dinâmica mudou, trazendo assim mais serviços para aumentar esse movimento. É um momento de transição natural, que estamos enfrentando há algum tempo. Porém, não é um fator negativo.

O shopping ainda é um bom lugar para se fazer compras?

O shopping é o melhor lugar para se fazer compras. No entanto, ele vai muito além de compras. O shopping passa por uma transformação que se intensificou com a pandemia, uma evolução no mix para abrigar outras atividades e serviços. Hoje o shopping é muito mais um centro de conveniência do que de compras, onde é possível tirar passaporte, levar as roupas à lavanderia, ir aos correios, etc. O consumidor tem acesso a tudo o que precisa em um lugar centralizado. E ainda é o melhor lugar para se fazer compras porque geralmente está conectado a alguma mobilidade, tem fácil acesso a transporte público, estacionamento, segurança, funcionários para auxiliar e é possível encontrar uma variedade de produtos sem precisar se locomover muito.

Roberto Jatahy, do Grupo Soma, à direita e Alexandre Birman, da Arezzo&Co, à esquerda (Divulgação)  07/02/24

Quando os fundadores das marcas de moda ANIMALE e FARM Rio decidiram unir seus negócios e criar o Grupo SOMA, o objetivo era não serem engolidos por grandes companhias que se formavam no mercado. O ano era 2010 e executivos sem experiência no varejo mas com muito dinheiro em caixa colocaram em ação um agressivo plano de fusões e aquisições para criar grupos de múltiplas marcas e dominar o mercado de moda.

Quatorze anos depois, esses nomes quase sumiram do mapa e quem se encontra com o poder de dominância agora é justamente o Grupo Soma. No início da semana, a companhia anunciou a fusão com a Arezzo&Co em um negócio de R$ 12 bilhões de faturamento anual e 34 marcas no portfolio.

Mas, afinal, como Soma e Arezzo conseguiram crescer nos últimos anos enquanto seus concorrentes afundaram? Qual o potencial e desafios que devem enfrentar com a fusão? O Boletim Varejo foi atrás de respostas com consultores, empresários e executivos do setor.

O início do namoro

A Arezzo, com suas marcas de calçados femininos, e o Grupo Soma, que sempre focou em roupas femininas premium, têm trajetórias e expertise bem diferentes no mercado. Mas se aproximaram em 2021, quando disputaram a aquisição da Cia. Hering, que acabaria sendo comprada pelo Soma por R$ 5,14 bilhões.

A briga pela Hering — uma operação com grande parque industrial e distante do mercado premium — deixou claro que tanto Arezzo quanto Soma já não estavam mais de olho apenas no segmento que as fez crescer, mas buscavam novas áreas de expansão para criar um grande grupo de varejo.

“Achei que Birman [CEO da Arezzo] estava chateado comigo após Hering, mas marcamos de nos falar em abril de 2021 e tudo foi sendo construído aos poucos”, explicou Roberto Jatahy, cofundador da Animale e CEO do Grupo Soma, em coletiva de imprensa sobre quando as conversas para a fusão tiveram início.

Da esq. à dir.: Marcello Bastos (cofundador da Farm), Alexandre Birman (CEO da Arezzo), Kátia Barros (cofundadora da Farm), Roberto Jatahy (CEO do Grupo Soma) e Rony Meisler (fundador da Reserva). (Foto: Divulgação)

Somar para crescer

A compra de novas marcas, como a que fez Arezzo e Soma se esbarrarem, tem sido uma das principais via de crescimento das duas companhias nos últimos anos.

No Grupo Soma, as aquisições se intensificaram a partir de 2015, com a Foxton. Depois, vieram marcas como Cris Barros, Maria Filó e NV. O foco, antes da Hering, sempre esteve no segmento de roupas premium femininas.

A tentativa de criar uma House of Brands (Casa de Marcas, em tradução literal) está longe de ser algo singular no Brasil. Quando o Soma teve início, dois grandes grupos se formavam no mercado com muito dinheiro em caixa: a Inbrands, com marcas como Ellus, Richards, Salinas e Alexandre Herchcovitch, e a Veste (antiga Restoque) com nomes como Le Lis Blanc, Dudalina e John John.

No fundo, todas tentam seguir, ainda que em menor escala, o exemplo do que é hoje uma das empresas mais valiosas do mundo: o grupo francês de artigos de luxo LVMH. Dono de um império de 75 marcas como Louis Vuitton, Tiffany & Co. e Dom Pérignon, o grupo é fruto de uma estratégia meticulosamente desenhada e bem executada desde 1987.

A executiva Mariana Cerone explica, no entanto, que a criação de uma House of Brands passa por muito mais pontos do que apenas a captura de sinergias entre as marcas adquiridas (confira os pontos levantados por ela no quadro abaixo). No caso de Inbands e Veste, a maior dificuldade enfrentada foi integrar gestões e culturas de sócios das empresas adquiridas ao longo dos anos.

Os diferenciais de Soma e Arezzo

Uma integração bem-feita de marcas é o que tem diferenciado o Soma até aqui. “A tese de investimento do Soma é a mesma de Inbrand e Vest: fazer aquisições e trazer eficiência operacional e de backoffice cuidando de processos, pessoas, tecnologia e recursos humanos. Mas, no caso do Soma, o Jatahy é uma pessoa que conhece o varejo, tem uma linguagem e visão do varejo e entende que o criador tem sim um diferencial importante. Ele tira a parte chata da empresa e mantém o respeito ao criador, dando liberdade para ele trabalhar a marca”, explica Ana (Popy) Tozzi, CEO da AGR Consultores.

“Tudo o que o cliente vê, é da marca e ela tem total liberdade para executar. Tudo o que ele não vê, a gente integra”, definiu Jatahy sobre como funciona o processo de integração e liberdade das marcas do grupo em um podcast em 2020.

A Arezzo, fundada em 1972, sempre focou em criar novas marcas de sapatos para atingir os diferentes públicos do mercado feminino. Foi assim que Schutz, AnaCapri e Alme nasceram, por exemplo. Mas, ao entender que era hora de entrar em novos segmentos, a saída foi partir para aquisições.

A primeira grande compra foi a da Reserva, em 2020. “A Arezzo vem crescendo de maneira muito consistente, de várias formas há vários anos com qualidade e resultado. Ela conseguiu imprimir uma escalada e uma total dominância no mercado premium de calçados no Brasil e ela tem conseguido, via aquisições, crescer em alguns nichos que não conhecia, como Reserva, em moda masculina, Carol Bassi, vestuário feminino, e Baw, no mercado jovem”, explica Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, sobre a empresa.

“Tanto a Arezzo como o Soma mostram ao Brasil e a marcas com menor robustez empresarial que todos podem seguir criativos e encantar a cada dia com experiência de loja, experiência digital e, claro, com produtos incríveis. Mas é necessário constituir uma companhia com executivos e executivas preparados, definir processos, criaruma jornada de profissionalização que poucas empresas conseguem fazer”, afirma Pablo Canano, CEO da consultoria Driven.CX.

Os desafios da nova empresa

Com a fusão, que ainda precisa ser aprovada pelo Cade (órgão que regula a concorrência no Brasil), Soma e Arezzo criam uma House of Brands com ambição de ser global, mas que deve começar a aparecer mesmo para o mercado apenas em 2025. “Não estamos com pressa. O ano de 2024 será de estruturação das bases, para que em 2025, aí sim, possamos gerar uma grande alavancagem de receita e na última linha da companhia”, disse Birman durante a coletiva de imprensa.

O plano apresentado nesta semana mostra que o novo grupo, que ainda não tem nome definido, terá quatro unidades de negócios: calçados e vestuários (liderado por Luciana Wodzik, da Arezzo); vestuário feminino e lifestyle (liderado por Jatahy); vestuário masculino (liderado por Rony Meisler, fundador da Reserva); e vestuário democrático (liderado por Thiago Hering, do grupo Hering). Birman será o CEO de toda a companhia.

Especialistas apontam que um dos principais desafios da nova empresa será capturar todas as sinergias possíveis e transformar o grupo em um negócio eficiente.

“A implantação da fusão e captura de sinergia é algo complexo e que tem que ser feito rápido, em dois anos, para não perder seu valor. O PPT aceita tudo, mas, na prática, é mais difícil”, afirma Poppy, consultora de varejo. Como exemplo, ela cita o caso da Natura, que comprou a Avon em 2019 e que ainda enfrenta dificuldades na integração.

As culturas de Arezzo e Soma são vistas como bem diferentes e criar uma nova que integre a todos será o outro grande desafio do grupo. “Eles têm cultura e gestões diferentes, mas isso não significa que não possa ser integrado e harmonizado. Esse é o grande desafio de fazer qualquer fusão. É preciso ter muita maturidade e muita racionalidade nas decisões”, afirma Serrentino.

 Esta edição conta com a participação de Mariana Cerone, Ana (Popy) Tozzi, Alberto Serrentino, Pablo Canano e Eduardo Gadens.
 

Fundada há 50 anos, companhia quer expandir operação em Norte e Nordeste

Por 

Rennan Setti  o globo

09/02/2024

 

Depois de ter anunciado, na noite de quinta-feira, um lucro líquido recorde de R$ 1 bilhão para 2023 — salto de 32,6% —, a Multiplan está apostando na melhora do quadro econômico e na expansão dos seus shoppings para crescer o balanço em 2024.

Em conversa com a coluna na tarde desta sexta-feira, o CEO Eduardo Kaminitz Peres falou sobre como a companhia vem capturando as mudanças nos hábitos dos consumidores no pós-pandemia e para quais regiões quer expandir a operação daqui para frente.

Há um ano, Eduardo Peres sucedeu ao pai, José Isaac Peres, na cadeira de CEO. O patriarca fundou o negócio há 50 anos e, hoje, preside o conselho de administração da Multiplan, que vale R$ 15,9 bilhões na Bolsa.

Leia abaixo os principais trechos da entrevista.

A Multiplan lucrou R$ 1 bilhão pela primeira vez em 2023, e os lojistas cresceram suas vendas em quase 10%. Quais decisões operacionais permitiram esse resultado?

O resultado foi muito importante, e divulgamos um ano depois de eu chegar à cadeira de CEO. (Antes, ele era vice-presidente de operações). Nesse cargo, você passa a orientar, em vez de fazer diretamente. Então o desafio foi alinhar todo o time. Outra parte do segredo foi ter um olhar muito atento à experiência do consumidor, nunca perder esse foco. “Ah, o mercado não gosta, acha que tem que ser isso ou aquilo…” Não importa.

A propósito, as ações estão caindo, embora os analistas tenham avaliado positivamente o balanço…

Eu não perco tempo com isso. Não é questão de ser esnobe, é não perder o foco. A beleza do mercado é essa: quem não gostou, vende; quem gostou, compra.

Mas, além da questão de time e do foco, como o cenário macro influenciou no balanço?

Ano passado foi marcado por muita incerteza, juro alto e endividamento. Mas as vendas seguiram crescendo e já abriram janeiro deste ano crescendo forte. A expectativa para 2024 é muito otimista. Vai haver queda de juros, a inflação está comportada, e, pelo que vemos, há cada vez mais marcas buscando os shoppings. É, sem dúvida, um cenário mais fácil de navegar que o de 2023.

O balanço mostra que serviços e alimentação são os segmentos que mais cresceram, 17,1% e 10,5%, respectivamente. Por quê?

É uma tendência que vem desde a pandemia. O confinamento trouxe essa urgência de viver, as pessoas viram a proximidade da morte, todo mundo conhecia alguém que morreu. A relação com o dinheiro mudou, ninguém mais quer ficar preso em casa, e o consumidor está agindo de modo diferente. Apenas 32% do nosso mix são vestuário. A tendência da busca por experiências vai continuar crescendo.

Por que a companhia decidiu retirar as cancelas dos estacionamentos? Como está a implementação disso?

Quando comecei a defender isso na companhia, antes mesmo de ser CEO, quase apanhei (risos). Hoje, a implementação tem sido um sucesso, porque é uma facilidade desejada. Já fizemos isso em sete shoppings, mas até abril estará em toda a rede.

Como funciona?

O sistema é baseado na leitura de placa quando o veículo entra no shopping. O cliente entra no aplicativo Multi, registra a placa e pode escolher o método de pagamento. No caso de veículos com tag, a tag vira apenas um meio de pagamento. E o cliente que preferir pode continuar retirando o tíquete e pagando no caixa, ou no app etc. Não vamos forçar ninguém a usar. Pra gente, além de melhorar a experiência para o consumidor, é uma forma de conhecê-lo melhor.

A receita com estacionamentos vem crescendo, em parte porque ficou mais caro, mas também porque o fluxo está maior. Por que mais gente está frequentando o shopping?

Nosso shoppings são mais de 50% experiência, apenas 30% loja de roupa. A pessoa usa o shopping como parte da sua rotina. No Barra Shopping, por exemplo, o cliente vai ao médico, ao boliche, ao cinema e até faz compras (risos). A vida acontece cada vez mais ali dentro.

Como está o processo de expansão dos shoppings atuais da Multiplan?

Temos sete em expansão, sendo três já em construção: DiamondMall (MG), ParkShoppingBarigüi (PR) e MorumbiShopping (SP). Outros dois projetos vão entrar em construção este ano, os de Maceió e Brasília; em 2025, será a vez dos de Jundiaí e São Caetano (ambos em SP). Isso tudo equivale a quase 70 mil metros quadrados de ABL (área bruta locável). As expansões são um vetor de crescimento da companhia.

Mas e quanto a novos shoppings?

A gente segue prospectando algumas regiões, em áreas onde o setor agro é forte e no Nordeste, por exemplo. Norte e Nordeste são uma grande oportunidade para a gente explorar. A gente quer estar nas cidade onde a Multiplan não está, mas ainda não encontramos o terreno ideal.

O último grande projeto foi o ParkJacarepaguá, inaugurado no Rio no fim de 2021. Como vem sendo seu desempenho?

Ele está surpreendendo a gente. No primeiro ano, cresceu acima de 20%. Todo shopping tem um período de maturação nos primeiros cinco anos, moldado pelas pessoas que o frequentam. Ele está nesse momento. Tem uma vacância um pouco maior que os outros, então é a hora de corrigir o que não está funcionando e ir ajustando o mix.

Além das expansões, a companhia também vem apostando em revitalização…

Sim. Estamos começando, por exemplo, a revitalização do Barra Shopping, que vai terminar no fim de 2025. O que você vê hoje é um shopping de 40 anos atrás. A gente quer diminuir a quantidade de materiais, neutralizar os corredores, trazer mais conforto. A Feu Arquitetura está à frente do projeto. E é um shopping que ainda tem espaço para crescer. Nos próximos anos, devemos fazer uma expansão ali.

A Multiplan está fazendo 50 anos. Como vocês enxergam o futuro no longo prazo?

Eu imagino a companhia explorando caminhos que ela ainda não percorreu. Pode ser no digital? Pode, ali não há limite. O app Multi já está entre os dez mais baixados das lojas de aplicativos… Agora, nunca vamos perder a veia de construir shoppings e empreendimentos residenciais. Estar em mercados em que não estamos hoje será uma prioridade daqui pra frente.

O app Multi tem alguma pretensão de colocar um pé no e-commerce?

Não temos essa intenção. Queremos ampliá-lo, investir em fidelidade, desconto etc. Mas não e-commerce.

No auge da pandemia, chegou-se a publicar obituários da indústria de shoppings… Como o sr. avalia aquelas percepções, em retrospecto?

Em futurologia, tudo cabe. É fácil, no meio de um cataclismo, falar o que vai acontecer, mas ninguém nunca sabe. Hoje, o setor de escritórios está sofrendo, mas, graças a Deus, estamos concentrado no setor de shoppings, cuja demanda só cresce.