Varejo em 2027: O ano da eficiência, onde cada centavo será importante!

Caio Camargo

Antes de perguntar quanto o varejo vai vender em 2027, precisamos perguntar quanto ele pode parar de perder. Há dinheiro comprometido em mercadoria que não gira, em tarefas refeitas, em descontos mal calculados e em vendas que movimentam a operação sem deixar resultado. Parte da preparação para o próximo ano está em enxergar essas perdas e entender por que elas continuam acontecendo.

Minha preocupação está na combinação de pressões. O orçamento do consumidor limita a compra. Os marketplaces ampliam a disputa por preço e conveniência. Contratar e manter equipes exige atenção, enquanto a discussão sobre a escala 6×1 pede planejamento. Diante disso, buscar mais clientes continuará importante, mas o crescimento precisa vir acompanhado de uma operação capaz de transformar venda em dinheiro disponível.

Vejo 2027 como o ano da eficiência e da produtividade. Cada centavo perdido reduz a capacidade de comprar melhor, remunerar a equipe e atender bem. “Os segredos estão nos centavos que estamos perdendo todos os dias.” Recuperá-los exige conhecer o negócio, fazer escolhas e preservar aquilo que o cliente valoriza. Nove pontos ajudam a organizar essa discussão.

1. Planejar considerando o dinheiro que o consumidor tem

O cliente pode querer o produto e não conseguir comprá-lo. O custo de vida acumulado pesa, e juros e parcelas comprometem a renda antes de uma nova compra. Para quem está endividado, a falta de recursos e de orientação pode prolongar o problema. Eventuais ajustes na economia acrescentam incerteza a esse orçamento.

As bets entraram nessa disputa pelo dinheiro das famílias. A proibição das apostas abre caminhos para o dinheiro retornar ao varejo, mas ainda é cedo para saber se será mantida e quanto desses recursos voltará de fato ao mercado. Parte pode pagar dívidas ou despesas atrasadas. Há também o risco de migração para plataformas ilegais, especialmente entre quem desenvolveu dependência.

O planejamento precisa funcionar mesmo com um consumo mais fraco. Isso significa rever o que oferecer, em quais faixas de preço e sob quais condições de pagamento. Facilitar a compra sem calcular o custo do prazo apenas transfere o aperto do consumidor para o caixa da empresa.

2. Olhar os indicadores juntos para descobrir onde está o problema

Nenhum indicador explica sozinho a saúde de uma loja. O faturamento pode subir porque os preços aumentaram, mesmo com menos clientes comprando. O tíquete médio pode crescer enquanto o volume de vendas cai. A margem percentual pode parecer boa, mas ser insuficiente para sustentar a estrutura com o movimento atual.

É preciso relacionar tíquete médio, número de clientes que compram, conversão, custo da mercadoria vendida e margem. O CMV mostra quanto custaram os produtos vendidos. A conversão ajuda a entender quantas pessoas que entraram efetivamente compraram. Juntos, esses dados permitem investigar o que está acontecendo, inclusive loja a loja dentro de uma rede. A média pode esconder uma unidade saudável e outra que exige intervenção.

Uma queda nas vendas pede perguntas diferentes. Passa menos gente pela rua? A loja deixou de atrair quem passa? As pessoas entram, mas saem sem comprar? Cada situação pede uma resposta. Melhorar a vitrine pode ajudar a atrair. Corrigir falta de produto, preço ou atendimento pode melhorar a conversão. Dar desconto sem esse diagnóstico corre o risco de reduzir a margem sem resolver a causa.

3. Entender a conta das lojas que atraem pelo preço

Em parte do comércio local, vejo uma nova versão das antigas lojas de R$ 1,99. Os valores mudaram. Aparecem propostas com produtos até R$ 8, R$ 10 ou R$ 20. A lógica é forte: primeiro o cliente entra pelo preço, depois escolhe o que leva. A oportunidade percebida vem antes da escolha do produto.

Esse formato exige compras bem negociadas, giro e volume. Preço baixo com margem pequena deixa pouco espaço para erro. Se outras lojas repetem a proposta na mesma região, o público pode se dividir e reduzir justamente o volume de que cada operação precisa.

Antes de copiar o modelo, o lojista precisa conhecer seu custo, quantas vendas pagam a estrutura e quanto sobra depois delas. Também precisa renovar a oferta de forma coerente. Encher a loja de mercadoria parecida com a do vizinho, sem uma razão para o cliente escolher a sua, aumenta o estoque e mantém a disputa concentrada no preço.

4. Participar dos marketplaces com critério

A conveniência das plataformas aumenta o desafio de levar o cliente até a loja. Para um produto fácil de comparar, preço, prazo e disponibilidade podem decidir a compra. Reclamar dessa concorrência não muda o lugar onde o consumidor pesquisa e compra.

Participar pode fazer sentido quando existe demanda para a sua oferta e a conta fecha. A análise precisa chegar ao pedido: comissão, publicidade, frete, embalagem, impostos e devoluções alteram o resultado. Um produto pode funcionar em um canal e perder dinheiro em outro. Uma promoção pode aumentar as vendas e exigir um esforço que a margem não remunera.

Vale escolher quais itens vender, qual preço sustenta a operação e quais condições fazem sentido. O marketplace pode ampliar o alcance do negócio, mas não dispensa gestão. Volume sem resultado pode financiar o crescimento da plataforma enquanto enfraquece o lojista. A loja física também precisa transformar proximidade e rapidez em vantagens que o cliente perceba.

5. Fazer a visita à loja valer a pena

Ninguém PRECISA de mais uma loja física. As pessoas conseguem comprar muitos produtos sem entrar numa loja física hoje. Ainda assim, continuam buscando contato, prazer, descoberta e relacionamento. E esse é o principal papel da loja física. Uma visita pode ser uma pausa na rotina, uma conversa ou a oportunidade de experimentar algo antes de decidir. Há espaço para o comércio que entende essas motivações.

Isso muda o papel do vendedor. Ele pode ajudar a escolher, explicar diferenças e indicar o que serve à necessidade do cliente. Essa curadoria exige conhecer os produtos e ouvir. Empurrar uma oferta para fechar a venda do dia pode comprometer a confiança necessária para a próxima compra.

Menos “Vender a dor”, vendedor, empurrando, e mais “Curar a dor”, curador, ajudando o cliente na melhor escolha.

A loja também pode apoiar entregas e retiradas, demonstrar produtos e manter a conversa depois da visita. Mas a experiência começa no básico. O lojista reclama de pouco movimento e do preço do marketplace. O consumidor pode estar reclamando de atendimento ruim, produto em falta e preço sem justificativa. Antes de inventar uma atração, vale verificar se comprar ali é simples e agradável.

6. Organizar o trabalho e cuidar de quem atende

A discussão sobre a escala 6×1 pede preparação, qualquer que seja o desfecho das propostas. Uma eventual mudança poderá exigir reorganização de equipes e ampliar a pressão sobre contratações e salários. O efeito dependerá das regras aprovadas e de como o trabalho está distribuído hoje.

Há lojas em que a equipe passa tempo procurando mercadoria, corrigindo informações e repetindo tarefas. Horários mal dimensionados podem deixar gente ociosa num período e faltar atendimento em outro. Conhecer essas rotinas permite avaliar onde reorganizar o trabalho e onde automatizar.

Reter profissionais faz parte dessa conta. Salário importa, assim como previsibilidade de horários, liderança e condições de trabalho. Uma loja sempre desfalcada sobrecarrega quem fica e volta a gastar para contratar e treinar. A produtividade depende também de dar à equipe condições para trabalhar bem. Cortar pessoas sem entender o serviço que precisa ser feito pode apenas deslocar o custo para o atendimento.

7. Aproximar estoque, margem e caixa

Comprar com desconto parece uma vantagem até a mercadoria parar de vender. O dinheiro fica preso, o espaço é ocupado e a liquidação pode consumir a margem imaginada na compra. A decisão precisa considerar quanto a loja consegue vender e em quanto tempo.

Isso pede revisão de quantidades, reposição e produtos que já não justificam sua presença. Um item parado merece uma decisão. Mantê-lo indefinidamente para evitar reconhecer uma compra ruim continua custando ao negócio.

Também é preciso acompanhar os prazos. Uma empresa pode vender mais e ficar com menos dinheiro disponível se paga o fornecedor antes de receber do cliente. Se o crescimento exige compras maiores, o caixa pode apertar ainda mais. Negociar prazos e aproximar compras da demanda ajuda a evitar que uma boa venda no relatório se transforme em urgência financeira.

8. Usar a inteligência artificial com um objetivo claro

A inteligência artificial pode ajudar o pequeno varejista a produzir conteúdo, organizar informações e analisar vendas. Sua utilidade aparece quando facilita uma decisão ou reduz trabalho. Identificar um produto encalhado e entender o histórico de procura são usos mais úteis do que gerar relatórios que ninguém consulta.

É preciso definir o problema, conferir a qualidade das informações e revisar o resultado. Uma ferramenta trabalhando com estoque incorreto não corrige a operação. Pode espalhar o erro mais rápido. O benefício precisa justificar o custo e o tempo de uso.

Do lado do consumidor que usa IA para pesquisar, a necessidade continua concreta. Ele pode querer encontrar um produto perto, rápido e barato ou buscar recomendações para uma experiência. Ter informações claras sobre oferta, disponibilidade e atendimento ajuda nessa escolha. A tecnologia aumenta a importância de organizar bem o que a empresa já deveria conhecer.

9. Recuperar perdas sem destruir valor

Eficiência exige distinguir desperdício daquilo que sustenta a escolha do cliente. Reduzir a qualidade de um insumo, dificultar uma troca ou deixar a equipe sem condições de atender pode melhorar uma linha de despesa, porém, pode prejudicar a próxima venda.

Antes de cortar, vale perguntar o que será perdido junto com a economia. O produto continua entregando o que promete? O cliente consegue comprar com a mesma facilidade? O atendimento consegue resolver o problema? Se a percepção de qualidade piora, o custo pode reaparecer em reclamações, devoluções e clientes que deixam de voltar.

No Excel, é fácil reduzir uma despesa sem enxergar o efeito sobre quem compra. Na loja, esse efeito faz parte da conta.

Preparar 2027 exige ligar os números à operação e à experiência do consumidor. Há espaço para recuperar dinheiro que se perde todos os dias e usá-lo para construir um negócio mais saudável. Esse trabalho começa agora. Cada centavo conta.

E se esse texto te fez pensar, faça acontecer.

Caio Camargo