A pergunta foi sobre a taxação das chamadas “blusinhas” vindas da Ásia, um tema que mexe com a competitividade no varejo brasileiro.

Neste trecho do #NoVarejoPodcast, Fábio Adegas Faccio, CEO da Lojas Renner S.A., explicou que chegamos a um cenário em que, em média, as varejistas nacionais pagavam entre 80% e 136% de impostos sobre as peças (média de 89%), enquanto produtos que chegavam ao Brasil via plataformas internacionais entravam com imposto zero e ainda recebiam subsídios de exportação nos países de origem.

Após a mudança na legislação, a tributação das plataformas asiáticas passou a ser 44,6%, contra os 89% em médias pagos pelas varejistas nacionais.

📌 Um debate que vai além da moda e envolve concorrência justa, arrecadação e proteção da indústria nacional e isonomia tributária.

▶️ Dá o play nesse corte e assista o episódio completo aqui: [trecho do corte abaixo] e o link do episódio nos comentários.

Você também pode ouvir nas principais plataformas de áudio.

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Fonte: https://www.linkedin.com/posts/thiagomfurbino_novarejopodcast-novarejopodcast-taxaaexaeto-ugcPost-7361380330722811905-skz2?utm_source=share&utm_medium=member_ios&rcm=ACoAACiTrOMBrfZdpVB4nYHfVTs3GB6EwFpE4TU

 de Luiz Alberto Marinho   / 14 de agosto de 2025  / M&C

 

“Os anos 80 serão lembrados na história do marketing como uma década de transição para um novo território. Neste novo mundo, você saberá o nome e o endereço de cada usuário final do seu produto, independentemente de onde ou como a compra for feita. Sua comunicação estará diretamente vinculada à vendas mensuráveis. Você buscará, individualmente, usuários de marcas concorrentes e os atrairá para o seu negócio com uma gama deslumbrante de serviços de valor agregado.”

A afirmação acima é dos autores Stan Rapp e Tom Collins, no revolucionário livro MaxiMarketing, publicado em 1987. Por uma série de fatores, que envolvem tecnologia, economia e cultura, faz pouco tempo que ela começou a se tornar realidade em grandes empresas. Estamos falando de um atraso de quase quatro décadas.

No mundo dos shopping centers, porém, apesar de o clichê “dados são o novo petróleo” ser amplamente conhecido, dá para afirmar, sem medo de errar, que nem todo mundo comprou ainda a tese de Rapp e Collins. Embora algumas poucas empresas mais estruturadas invistam pesado no marketing orientado por dados, a maioria ainda engatinha nessa jornada, ou discute a validade desse caminho.

Pensei nisso ao ler o relatório sobre programas de relacionamento produzido pela associação que reúne os shoppings brasileiros. O levantamento revela que somente 26% dos centros comerciais do País possuem um desses programas e que 54% deles foram implementados nos últimos quatro anos.

Com base nas conversas que temos tido com clientes e prospects, podemos garantir que uma parte importante dos shoppings que avaliam adotar a iniciativa não tem clareza sobre um ponto fundamental: qual é o motivo para investir em um programa de relacionamento.

O estudo da associação de shoppings elenca os maiores desafios para o sucesso de um programa como esse, na visão do setor. São eles são: obter participação e engajamento de lojistas; obter participação e engajamento dos clientes; e fazer caber o investimento no fundo de promoção do shopping.

Humildemente, gostaria de sugerir outros três desafios que deveriam ser considerados por quem já começou ou pretende começar essa caminhada. Vamos lá?

Convicção estratégica

Por que implantar um programa de relacionamento? Essa pergunta tem uma resposta clara na mente de todos os envolvidos, em especial da direção e dos empreendedores?

O Multi, programa da Multiplan, tem um objetivo claro: coletar informações relevantes sobre o perfil e o comportamento de compra dos frequentadores de seus shoppings, para estimular as vendas dos lojistas e, com isso, elevar os resultados da companhia.

No esforço para capturar dados, uma das soluções foi incorporar ao programa todas as pessoas que haviam feito o download do aplicativo da Multiplan. Para isso foi criada uma nova categoria para abrigar todos os que baixaram o app, ampliando brutalmente a base de clientes.

Para manter essa base ativa, a Multiplan fez outro movimento ousado: criou o ‘free flow’, que permite que clientes motorizados entrem e saiam do estacionamento, pagando a tarifa automaticamente pelo aplicativo. Isso alterou a rotina das pessoas que faziam isso por meio das tags de empresas como Sem Parar e Conect Car. Nesse caso, a convicção estratégica de que valia a pena criar alguma fricção em troca do enriquecimento da base fez toda a diferença.

Definir e alinhar objetivos claros para o programa em toda a estrutura precisa ser o primeiro passo – e não é nada fácil.

Ampliar a base de clientes e capturar dados

Muitos programas de relacionamento em shoppings brasileiros foram criados para identificar e reconhecer aquele pequeno grupo de clientes que produz a maior parte dos resultados. Em outras palavras, eles baseiam sua estratégia no princípio de Pareto.

Para quem não está ligando o nome à pessoa, a teoria criada pelo economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), estima que, em geral, 20% dos esforços produzem 80% dos resultados. Comparativamente, cerca de 20% dos clientes de um shopping responderiam por 80% dos resultados.

 

Um programa baseado em Pareto, no fim do dia, corre o risco de falar com poucas pessoas e beneficiar um conjunto de lojas nas quais os consumidores mais endinheirados e frequentes concentram suas compras.

Um exemplo interessante de evolução do conceito de Pareto aconteceu com o Iguatemi One. Quando o programa incorporou um módulo promocional, chamado Iguatemi Collections, quadruplicou a quantidade de engajamento de participantes, além de incrementar tremendamente o GMV identificado. No mundo atual, a  quantidade faz a diferença.

Pilotar um programa para poucos usuários pode ficar caro e nem sempre produzir resultados relevantes para a última linha. Ao mesmo tempo, vai ficando cada vez mais claro que o principal ativo de um shopping é a relação que ele é capaz de estabelecer com sua ampla base de clientes. Afinal, mall e lojas vazios, sem pessoas, valem pouco, não é mesmo?

Criar uma cultura de dados

Não são poucas as informações que os shoppings acumulam, mas não são dados estruturados ou facilmente utilizáveis. Parecem mais um bando de dados do que um banco de dados. Certa vez, uma cliente fez uma piada terrivelmente verdadeira: “não temos um data lake, temos um data swamp”. A comparação entre um lago de águas cristalinas e um pântano foi engraçada e, ao mesmo tempo, desalentadora.

Uma geração inteira de profissionais de shopping centers, em especial na área de marketing, ainda se apoia excessivamente em estratégias massivas, como promoções, eventos e campanhas publicitárias, mesmo que parte delas tenha migrado para o universo online. O letramento para interpretação e uso de dados ainda é incipiente.

O desafio persiste mesmo nas empresas que coletam, analisam e disponibilizam informações de maneira eficiente. Ouvimos há pouco tempo de um cliente um comentário desanimado: “nós temos uma infinidade de dados estruturados, mas o time não usa”.

Na maior parte das vezes, as equipes não usam porque não sabem, não têm hábito ou não são estimuladas a fazê-lo. Algumas redes e shoppings independentes têm reforçado o time com profissionais capazes de trabalhar orientados por dados. Porém, é preciso admitir, são ainda poucos os que capturam e usam dados corretamente em campanhas personalizadas e na geração de novas receitas.

Um exemplo incrível, que merece ser estudado em profundidade, é o da Helloo, unidade de retail media da Allos. Além de utilizar as informações de seu programa de benefícios para estimular vendas dos lojistas, como a Multiplan, a Allos vai além e trabalha na construção de uma plataforma que conecta compradores e vendedores, por meio de dados. Nessa estratégia, o papel da Helloo é fundamental, por viabilizar ações de ativação de marcas anunciantes nos shoppings. É a cultura de dados gerando resultados. Não é à toa que a participação de mídia no NOI (receita operacional líquida) da Allos é crescente.

Novas tecnologias surgem para aperfeiçoar a captura e ampliar a geração de dados, como soluções que permitem ao cliente pontuar em programas de relacionamento automaticamente, sem necessidade de escaneamento de notas, além de possibilitar a visualização do comportamento de compra dos consumidores fora do shopping.

No entanto, se não houver equipes, dentro da companhia ou fora dela, para explorar esse mundo de novas oportunidades, a multiplicação de dados pode se tornar um pesadelo. E tudo isso começa, claro, por uma mudança no modelo mental. De cima para baixo.

Concluindo: programas de relacionamento são fundamentais para enriquecer a base de dados dos clientes e pavimentar a evolução do modelo de negócio dos shopping centers.

Como disse certa vez Howard Schultz, da Starbucks, os benefícios que oferecemos são uma maneira de convencer as pessoas a confiarem em nós o suficiente para que forneçam informações relevantes sobre suas transações. Porém, se não soubermos o que fazer com tudo isso, todo esforço e investimento será em vão.

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

André D’Angelo
07/07/2025 /  amanha

Três semanas atrás, um bancário publicou uma carta aberta a seus empregadores no LinkedIn. Nela, relatava acúmulo de atividades, pressão para atingimento de metas “irreais” e ambiente tóxico. O desabafo teve mais de três mil likes e 400 comentários até o momento em que eu o consultava para este texto.

A repercussão ficou restrita ao post – e, possivelmente, ao futuro (duvidoso) de seu autor no cargo. Mas, a tomar como referência o que alguns estudos têm apontado, se o pior acontecer ao linkediner indignado — demissão por justa causa e nome no index corporativo da cidade onde reside, dificultando a recolocação —, sua vida não ficará material ou animicamente pior. Ao contrário: pode até melhorar.

Hoje, quase 40% dos brasileiros em idade economicamente ativa está na informalidade. E, entre motoristas e entregadores de apps, as ocupações mais visíveis, vigora uma relativa satisfação com a própria atividade, dada a autonomia de dias e horários, a possibilidade de estender ou encurtar a jornada quando necessário, a ausência de patrão e à obtenção de rendimentos superiores aos que perceberiam com carteira assinada.

“As pessoas hoje se referem à CLT com chacota, porque desejam flexibilidade”, disse uma podcaster ao presidente Lula poucos dias antes de pesquisa mostrar que “trabalhar por conta própria é melhor que ter emprego para 59% dos brasileiros” (Folha de S. Paulo, 20/06/25).

A informalização enfraquece o sentido de pertencimento e torna praticamente inexistente o vínculo pessoal no ambiente de trabalho. Impede a chamada consciência de classe e sua decorrência natural, a mobilização coletiva, pilar histórico das esquerdas. Do lado individual, priva o trabalhador de direitos como férias, 13º, Fundo de Garantia e, em alguns casos, seguro e contribuição previdenciária.

No entanto, tem lá seus ganhos individuais. Sabe-se que empresas podem facilmente se tornar ambientes hostis e ansiogênicos — e o desabafo do bancário está aí para provar. A sensação de não ter a quem prestar contas, a não ser a si mesmo, pode funcionar como atenuante para jornadas de mais de 44 horas semanais, como é frequente entre RPAs e MEIs.

A informalidade tem um quê de autoexploração, como gostam de acusar seus críticos? Depende de como se enxerga. “(…) a ideia de que todo mundo precisa ter um emprego só surgiu com a Revolução Industrial”, e, nos Estados Unidos, tornou-se especialmente acentuada durante a Grande Depressão. Naquele período, “[o]s trabalhadores foram instruídos a considerar o emprego, e não o tempo livre, como o seu direito de cidadãos” (trecho do livro Dinheiro e vida: mude sua relação com o dinheiro e obtenha independência financeira, de Joe Dominguez e Vicki Robin, página 287).

Menos romântico e mais sintonizado com a realidade brasileira, o sociólogo Renato Meirelles lembra que “o tempo é o que vale dinheiro” e “pode ser rentabilizado para sustentar a família”. E, às vezes, ser autônomo é a melhor forma de empregá-lo.

de Marcos Gouvêa de Souza / 25 de agosto de 2025

São 3 polos bem definidos e com performances bem distintas no atual setor de moda no Brasil.

Num dos polos está o setor de luxo, representado por marcas globais ou locais com performance muito positiva, pois parcela expressiva de seus clientes é a que mais tem se beneficiado das remunerações de aplicações financeiras. E que compra por aqui, além de trazer das cada vez mais frequentes viagens ao exterior.

Vale lembrar que, com vendas de R$ 21 bilhões anuais, o segmento de moda, vestuário e itens pessoais é um dos dois maiores no mercado total de luxo no Brasil, estimado em R$ 98 bilhões de acordo com recente estudo divulgada pela Bain & Company.

O outro polo é formado pelas mais expressivas redes nacionais ou internacionais operando no País, como Renner, Riachuelo, Marisa, Pernambucanas e C&A, que têm absoluta dependência do crédito para desenvolver negócios. Na Renner, perto de 38% do resultado têm origem nas operações financeiras, incluindo crédito. Na Riachuelo, são 32%.

Esse polo mostra vigor renovado a ponto de estimular a vinda de novos players, como a H&M, que acaba de inaugurar sua primeira loja no País, no Shopping Iguatemi, em São Paulo, buscando um posicionamento distinto daquele que a marca transmite em suas operações globais. A próxima loja abre em 4 de setembro no Shopping Anália Franco; outras serão abertas no Shopping Morumbi e, em seguida, no Parque D. Pedro, em Campinas.

A H&M se junta à Zara, Mango e outras. Nesse grupo, escala, crédito e ativação promocional de vendas no ambiente físico e digital são fatores críticos.

O terceiro polo é formado pelos operadores focados no conceito de valor.

Esse grupo pode ser subdividido em três subgrupos. O primeiro são os operadores formais atuando no plano físico e digital. O segundo grupo envolve o grupo dos informais, com expressiva e crescente participação. O último subgrupo envolve os players globais de e-commerce, como Shein, e os marketplaces que operam em zona própria.

Nesse grupo dos players digitais globais, o risco de medidas populistas de redução da tributação cria cenário de inegável e inaceitável inequidade competitiva.

O luxo tem público certo e distante do mundo real

Segundo a pesquisa desenvolvida pela Bain & Company para o jornal Valor e a Vogue divulgada na semana passada, o mercado de luxo no Brasil tem mostrado surpreendente desempenho tendo crescido 26% entre 2022 e 2024.

Dentre as razões para esse crescimento, está a concentração de renda e, especialmente, a expansão de tudo que envolve o setor financeiro.

O segmento luxo de moda e artigos pessoais, ao lado de imóveis, compõe os setores com maior participação. Ambos totalizam, somados, R$ 42 bilhões de vendas estimadas para este ano.

Segundo o mesmo estudo, os que participam desse grupo de menos de 1% da população brasileira representam aqueles que consomem a moda de luxo comprando no País, mas também comprando no exterior, nas viagens cada vez mais frequentes, que são valores não computados no estudo.

Nesse grupo, estão Louis Vuitton, Hermès, Chanel, Burberry, Prada, Dior, Hugo Boss, Bulgari e Balenciaga, atuando diretamente com operações próprias ou distribuidores e licenciados.

O crédito é o vetor diferenciador na moda massificada

As mais relevantes marcas e redes do segmento de moda massificada são diretamente dependentes do crédito no desenvolvimento dos seus negócios.

A Riachuelo tem mais de 30 milhões de cartões de crédito com sua marca. E a Renner, estimados 12 milhões.

Quem pode, desenvolve alternativas de produtos e atividades financeiras para potencializar o relacionamento, a fidelidade e a frequência de visitas às lojas e aos sites de vendas.

O setor tem experimentado recuperação positiva em relação ao passado recente, quando sofreu com a concorrência desigual dos sites globais que atuavam por aqui. Esses sites foram beneficiados por uma estrutura tributária que taxava mais as empresas que produziam e distribuíam no Brasil em relação às que traziam de fora e entregavam direto aos consumidores.

 

A recuperação recente tem sido também baseada na evolução dos projetos e propostas que incorporam inovações e evolução, como a recente loja conceito da C&A no Center Norte, que sinaliza ser protótipo de uma nova geração combinando design, arquitetura, tecnologia, digital e Inteligência Artificial (IA).

Apesar dos significativos avanços em produto, conceitos, loja e digital, esse polo tem profunda dependência do crédito para evoluir e se manter relevante.

No conjunto das maiores redes, a participação do crédito em operações próprias ou combinadas com operadores financeiros representa, na média, em torno de 35% a 50% das vendas, dependendo da rede. Além disso, parcela dessa venda é parcelada em valores sem juros, prática difundida no Brasil e que tem sido copiada também, mais recentemente, no exterior.

Ainda há espaço para outros players globais que ainda não chegaram, como Primark, Next, mais marcas do grupo Inditex (além de Zara) e Uniqlo, sendo que esta poderá em breve estar por aqui.

Moda de valor é o mais complexo setor

A expressiva participação da informalidade no setor de moda orientada para valor torna o setor o mais desafiador.

A parcela formal do setor de moda orientada pelo valor inclui as marcas e redes que combinam inovação constante em produto, comunicação e marketing nos pontos físicos e digitais, com operações de crédito mais limitadas. E obrigam constante e permanente atenção às relações com os consumidores para enfrentar a pressão da informalidade e a tendência à infidelidade por conta do foco no preço.

Os formais que operam nesse vetor do valor têm o maior desafio. Um fator positivo em sua expansão é o modelo de negócios de franquias e licenciamento, que, de certa forma, ajuda a reduzir as distorções enfrentadas pela informalidade.

A concorrência é a mais agressiva e multidirecional, pois envolve pequenos e médios operando na informalidade tributária e trabalhista e também os operadores globais de e-commerce, que chegam diretamente no consumidor final com inegável competência logística e operacional.

Há, ainda, toda a perspectiva da reforma tributária em implantação, que deverá ter impacto relevante nesse segmento, acumulada com o risco adicional de retorno do consentimento para menores taxas de impostos considerado por parcelas populistas do governo.

Ousar no mercado externo

Alguém com muita propriedade já disse o Brasil não é para amadores. E o setor de moda mostra o quão real pode ser a frase.

Um pouco menos no luxo, mas muito forte no massificado ou no valor.

O setor de moda no Brasil é particularmente desafiador por tudo que envolve operar num mercado volátil e com constante necessidade de renovação em cenário em que tudo pode mudar em menos de 20 minutos. E muda.

Algumas consagradas e atuantes marcas globais descobriram o quão complexo é o mercado brasileiro da moda, pois estiveram por aqui e saíram, como foi o caso de Gap, Forever 21, Topshop, Longchamp, Ralph Lauren e outras.

De outro lado, quem consegue diferenciar, inovar, jogar o jogo da moda, integrar crédito e serviços financeiros, desenvolver novos conceitos de lojas integradas com e-commerce e digital e manter-se próximo e relevante para o consumidor tem também reais perspectivas de expansão no mercado externo. Como já tem sido ensaiado por alguns grupos e com resultados positivos, como Renner, Farm, Osklen, Reserva, Animale e outras.

A polarização particular da moda é um especial teste de competência, visão e capacidade de constante inovação.

Vale refletir.

Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem e publisher da plataforma Mercado&Consumo.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.