As operadoras de cartões de crédito e instituições de pagamento que movimentam recursos financeiros devem prestar informações à Receita Federal sobre operações financeiras de contribuintes. O envio dos dados será semestral. A regra começou a valer na quarta-feira (1º) e está prevista na Instrução Normativa 2.219, de 2024 do órgão federal. Em nota, a Receita Federal afirma que as medidas têm o objetivo de melhorar o controle e a fiscalização das operações financeiras, por meio de uma maior coleta de dados. A norma atualiza e amplia a obrigatoriedade de envio de informações à Receita Federal via e-Financeira, que é o sistema eletrônico da Receita Federal que faz parte do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped). A e-Financeira monitora e coleta informações sobre operações financeiras. Os arquivos digitais incluem dados de cadastro, abertura, fechamento, operações financeiras e previdência privada.

As instituições financeiras tradicionais, como os bancos públicos e privados, financeiras e cooperativas de crédito, já eram obrigadas a enviar à Receita Federal as informações sobre movimentações financeiras de seus clientes, como saldos em conta corrente, movimentações de resgate e investimentos dos correntistas, rendimentos de aplicações e poupanças. Com a mudança que entra em vigor em 2025, a obrigação de prestação de informações relativas às contas pós-pagas e contas em moeda eletrônica passa a ser também de operadoras de cartões de crédito e instituições de pagamento. Estas últimas são empresas autorizadas pelo Banco Central a oferecer serviços financeiros relacionados a pagamentos, como transferências, recebimentos e emissão de cartões. Entre elas estão as plataformas e aplicativos de pagamentos; bancos virtuais; e varejistas de grande porte, a exemplo de lojas de departamentos, de venda de eletrodomésticos; e atacadistas.

As novas entidades listadas na norma da Receita Federal estão obrigadas a apresentar as informações mencionadas quando o montante movimentado no mês for superior a R$ 5 mil, para pessoas físicas; ou R$15 mil, para pessoas jurídicas. Os dados deverão ser apresentados via e-Financeira semestralmente:

· até o último dia útil do mês de agosto, contendo as informações relativas ao primeiro semestre do ano em curso; e

· até o último dia útil de fevereiro, contendo as informações relativas ao segundo semestre do ano anterior.

Desta forma, dados de pagamentos via Pix e cartões de crédito superiores aos valores citados serão informados à Receita Federal – via e-Financeira – em agosto de 2025.

de Cecília Rapassi

 18 de dezembro de 2024 /  Mercado & Consumo

O ano de 2025 promete ser decisivo para o varejo de moda, em meio a um cenário que combina instabilidade macroeconômica, transformações geopolíticas e uma exigência crescente por parte dos consumidores em relação à sustentabilidade e personalização.

O relatório State of Fashion 2025, elaborado pela McKinsey e pelo portal Business of Fashion (BoF), aponta que o crescimento da receita global deve se estabilizar em dígitos baixos, enquanto o segmento não-luxo deverá liderar os lucros econômicos pela primeira vez desde 2010.

A pressão por preço e suas consequências

O crescimento econômico global desacelerado será um teste para os varejistas em todos os mercados. A inflação persistente, as taxas de juros elevadas e os custos das matérias-primas pressionam as margens, especialmente em categorias de moda acessível e intermediária.

Segundo a pesquisa Consumidor do Amanhã, realizada pela MosaicLab, Moda é uma das categorias mais desejadas, porém também uma das mais pressionadas pelo fator preço. O recorte da pesquisa para Vestuário e Calçados apontou que 39% dos entrevistados diminuíram seu consumo pelo aumento de preços no último ano.

A compra consciente, impulsionada por regulamentalções ambientais mais rígidas e pela demanda por transparência na cadeia produtiva, será cada vez mais comum e deve potencializar mudanças no consumo. Este pode ser mais um fator que pressiona os preços: a origem e qualidade das matérias-primas, a mão de obra qualificada com salários justos, além de toda a responsabilidade com a cadeia, são fatores que dificilmente contribuem para a formação de preços competitivos.

Nesse cenário, algumas tendências devem ganhar maior força: o mercado de revenda, outlets, segmentos de menor preço e os dupes. Na moda, os dupes são produtos que imitam o design ou o estilo de itens de marcas renomadas, mas são vendidos por preços significativamente mais baixos. Eles não são necessariamente falsificações (que reproduzem o logo ou a identidade visual de uma marca), mas oferecem uma alternativa acessível inspirada no original. Os dupes têm ganhado popularidade entre os  consumidores que buscam tendências e estilo sem pagar preços premium, especialmente em um cenário econômico desafiador.

Um perfil dedicado ao tema no Instagram tem mais de 34 mil seguidores e aponta essas cópias de criações por marcas nacionais:

Regina Ferreira, doutora e especialista em Fashion Law, aponta os riscos dessa tendência:

“Essas práticas podem ser verificadas em diversos segmentos do mercado de moda e da beleza e violam diversas normas jurídicas, podendo gerar consequências cíveis e criminais, por infrações de direitos intelectuais e, a depender do caso, por exposição à saúde do consumidor. Essas imitações em maquiagens e cosméticos, feitas em fábricas clandestinas ou sem a observância das normas sanitárias, utilizando matéria-prima duvidosa ou de baixíssima qualidade, podem causar alergias, dermatites, erupção na pele e queimaduras”.

Estratégias para 2025

Navegar nesse contexto exigirá estratégias resilientes e inovação contínua. Destacamos seis frentes importantes que devem nortear o foco das empresas que buscam melhor desempenho em 2025:

1. Personalização como diferencial competitivo: No varejo de moda, a personalização pode protagonizar uma das maiores oportunidades de diferenciação, independentemente da segmentação do mercado. Em um ambiente de maior concorrência, especialmente com o avanço de grandes players como Shein e Temu, marcas precisam investir em estratégias que combinem dados do consumidor com uma narrativa de marca sólida e autêntica. Em mercados premium, que tradicionalmente já buscam por maior diferenciação, ela deve ir além do produto: está na entrega de experiências memoráveis alinhadas aos valores do público-alvo.
2. Inovação tecnológica e digitalização: Mais do que nunca, a otimização das operações — integrando tecnologia, inteligência de mercado e uma abordagem omnicanal eficiente — terá uma vantagem competitiva clara. O uso de ferramentas digitais não se limita à eficiência operacional, mas também é uma ponte para uma conexão mais real com os clientes. Reflita: qual é o seu principal canal de comunicação com o seu cliente e quanto tempo ele espera para ter uma resposta? Marcas que investirem em inovação e automação estarão melhor preparadas para enfrentar a complexidade do cenário global.
3. O “humano” à frente das vendas: Capacitação, desenvolvimento, reciclagem, treinamentos e mentorias. Independentemente da metodologia, invista em pessoas que vão lidar com pessoas. Não só os hard skills, mas também os soft skills que podem prevenir crises de reputação da sua empresa.
4. Excelência na gestão de estoques e cadeia de abastecimento: Reduzir excessos, evitar rupturas e aumentar assertividade. A gestão eficiente de estoques e da cadeia de abastecimento será crucial para manter a competitividade. Investir em tecnologias de previsão de demanda e em sistemas de gestão integrados pode ajudar a minimizar desperdícios e garantir que os produtos certos estejam disponíveis no momento certo.
5. Economia circular e redução de emissão de gases: Assumir compromissos em relação à sustentabilidade deve estar na agenda de todas as empresas, que precisam estar preparadas para as regulamentações que estão por vir. Inação não é mais uma possibilidade.
6. Todos por um: Existem grandes oportunidades a serem exploradas no setor de moda no Brasil, especialmente se os elos da cadeia de valor se unirem em torno de um objetivo comum: aumentar a competitividade. Todas as discussões que já estão em pauta, sejam elas sobre incentivos e benefícios fiscais, isonomia tributária, alternativas para práticas circulares e sustentáveis, dentre outras, teriam mais força se tivessem a cadeia toda alinhada e negociando proporcionalmente à sua relevância no mercado.

Um novo ano começa em breve e as boas perspectivas abraçam quem ousa se reinventar

As mudanças climáticas continuarão a ser uma força potente para moldar a cadeia de suprimentos e o comportamento de consumo.

Em 2025, o varejo de moda terá que equilibrar a pressão por resultados financeiros com a competição cada vez mais acirrada com players que produzem mais rápido, mais barato e com mais apelo de moda. Empresas que adotarem uma mentalidade ágil e eficiente, enquanto consolidam práticas éticas e sustentáveis, não só sobreviverão, mas terão mais chances de conquistar o que realmente importa: a preferência do consumidor.

O futuro pertence às marcas que souberem fazer do desafio uma oportunidade de transformação.

Nota: De 8 a 15 de janeiro de 2025, a Gouvêa Fashion Business estará em Nova York para a 36ª NRF Retail’s Big Show com a delegação da Gouvêa Experience. Os aprendizados sobre tudo o que será visto e discutido nessa missão, traduzidos, aprofundados e comparados com a realidade brasileira, poderão ser vistos e acompanhados no Retail Trends – Pós NRF, no dia 28 de janeiro de 2025, em São Paulo, nas versões presencial e virtual, além da cobertura especial que será feita pela plataforma Mercado&Consumo.

Cecília Rapassi é sócia-diretora da Gouvêa Fashion Business.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento

Líder do maior grupo de moda da América Latina, fruto da fusão da Arezzo&Co com a Soma, fala sobre trajetória empresária, estilo de liderança e planos para o futuro

José Vicente Bernardo / 23/12/2024  / FORBES

Alexandre Birman está na Lista Forbes Melhores CEOs de 2024

No dia em que completava 48 anos, em 1º de agosto, Alexandre Birman e amigos comemoravam o início das operações do Azzas 2154 na B3, no Centro de São Paulo. Um dia antes, era formalizada a união da Arezzo&Co (da família Birman) com a Soma (dos Jatahy), dando à luz um grupo com receita bruta da ordem de R$ 12 bilhões, 34 marcas (da sesquicentenária Hering à “adolescente” Schutz), 24 mil colaboradores diretos, mais de 2 mil lojas e 22 mil pontos de venda multimarcas, oferecendo calçados e roupas femininas e masculinas. Birman está na lista Forbes Melhores CEOs de 2024.

Alexandre passava, a partir daquela data, a comandar o maior grupo de moda da América Latina. O empresário, designer de sapatos e triatleta Alexandre Birman nos recebeu em sua sede, na Zona Sul paulistana, e logo enfatizou outra efeméride: no dia seguinte, a Arezzo, empresa fundada por seu pai, Anderson, e pelo tio Jefferson em Belo Horizonte em setembro de 1972, completaria 52 anos – quase todos eles acompanhados de perto por nosso anfitrião. “Quando eu nasci, em 1976, a fábrica era na garagem da casa do meu avô”, conta. “Meu carrinho de bebê era uma caixa de sapato”, brinca.

AZZAS 2154 SA estreia na Bolsa de Valores do Brasil

O negócio de família evoluiu rápido: em quatro anos, eles já tinham uma indústria com 200 funcionários produzindo mil pares por dia. Alexandre acompanhava atentamente o dia a dia dos jovens pais. Aos 5 anos, aprendeu a montar as caixas; aos 12, sabia fazer um sapato inteiro, do molde à costura final; aos 18, criou uma marca própria, a Schutz. Seus conhecimentos como designer foram aprimorados em um curso de modelagem técnica de calçados na Itália. “Meu pai me ensinou que, por trás de uma grande marca, é preciso ter um grande produto, algo que faça aquela marca se tornar conhecida, icônica. Então criei uma bota tratorada, meio estilo outdoor, mais feminina, com uma plataforma. Inventei moda, literalmente”, conta Alexandre Birman, depois de cravar que seu grande mentor e guru foi, é e sempre será seu pai.

Curiosamente, no entanto, antes de atingir a maioridade, um consultor de gestão de empresas familiares recomendou que ele não trabalhasse com o pai, que seguisse uma carreira própria. Foi quando montou a Schutz – mas com a ajuda de Anderson. “Em 2007, nos tornamos sócios”, lembra.

Perguntado sobre um erro e um acerto na trajetória de gestor, Alexandre Birman conta que um grande erro de cálculo foi decidir mudar sua fábrica em Minas Gerais, que estava indo bem, para o Rio Grande do Sul, no fim dos anos 1990. “Eu achava que fechar uma fábrica e transportar todo o maquinário era um processo que eu faria em dois meses. Aproveitei as férias entre dezembro e janeiro para fazer essa mudança, com a meta de produzir 500 pares por dia.” Ele ignorou os conselhos para fazer a transição aos poucos, diminuindo a produção de um lado enquanto aumentava do outro. Descobriu da pior forma que a mudança levaria cerca de um ano. “Em maio, eu tinha que entregar os pedidos e eu não tinha quase nada, só uns sapatos malfeitos. Tive que cancelar os pedidos.”

Outro tombo, esse literal, foi durante um dos muitos triatlos de que participou (em novembro de 2023, foi vice-campeão latino-americano do Ironman 70.3 Fortaleza na categoria 45-49 anos, perdendo apenas para o próprio coach). “Caí da bicicleta a uns 40 km/h e tive que correr a maratona com o joelho destruído. Por pouco não tive que operar.” O acidente aconteceu no Panamá em 2012. Sobre um grande acerto, ele destaca a aposta na “capacidade omni” da empresa. “Nós criamos o aplicativo de venda (que a vendedora pode fazer digitalmente) em 2018. Não foi fácil no começo, mas investimos muito nessa ferramenta e acabamos virando um case como a empresa mais resiliente na pandemia.”

Sobre seu estilo de gestão como CEO, ele afirma ser baseado no exemplo e na proximidade com colaboradores e fornecedores. “Gosto de estar junto com as equipes que executam, incluindo o chão de fábrica, toda semana. É uma rotina que cumpro desde 1999.” Ele também diz se preocupar com as dificuldades dos fornecedores e dos pontos de vendas, eventualmente ouvindo o que o cliente tem a dizer de seus produtos.

Em relação aos planos para o futuro, Alexandre Birman elenca: “No curto prazo, é concretizar a integração da fusão e deixar a empresa funcionando como uma empresa única do ponto de vista de gestão, indicadores e planejamento estratégico, a partir do dia 1º de janeiro do ano que vem. No médio prazo, o objetivo é fomentar algumas marcas que são fundamentais para o nosso negócio, cada uma em seu estágio de vida e seu propósito. Enquanto a Hering, por exemplo, é o 10º CNPJ mais antigo do Brasil e virou sinônimo de camiseta básica no Brasil, a Farm Rio se torna um desejo nacional e internacional, com presença forte nos Estados Unidos e começando sua participação no mercado europeu.”

Sobre o longo prazo, o nome do novo gigante da moda dá a pista: Azzas 2154 remete à capacidade de voar alto, e 2154 é um mantra de longevidade criado por Anderson Birman para se referir ao ano em que faria 200 anos – e para dizer que ele não estará lá quando essa data chegar, mas seu legado sim.

Leia mais em: https://forbes.com.br/carreira/2024/12/trajetoria-de-alexandre-birman-ceo-azzas-2154/